Power BI 实施规划：BI 战略规划
注意
本文是 Power BI 实现规划系列文章中的一篇。 本系列着重介绍 Microsoft Fabric 中的 Power BI 体验。 有关该系列的介绍，请参阅 Power BI 实施规划。
本文可帮助你通过战略规划来定义商业智能 (BI) 的重点领域和目标。 主要面向以下对象：
- BI 和分析主管或经理：负责监督 BI 计划和 BI 战略规划的决策者。
- 卓越中心 (COE)、IT 和 BI 团队：负责战术规划以及衡量和监视 BI 目标进度的团队。
- 主题专家 （SME） 以及内容所有者和创建者：团队或部门中支持分析并进行 BI 解决方案规划的团队和个人。 这些团队和个人负责在定义 BI 策略时代表其业务领域的策略和数据需求。
BI 策略是执行、使用和管理数据和分析的计划。 如 BI 策略概述文章中所述，BI 策略是数据策略的子集。 它通过使业务用户能够更有效地使用数据和 BI 解决方案做出决策和采取措施，从而支持你的业务策略。
简而言之，本文介绍如何执行战略规划来定义 BI 策略的重点领域和目标。
注意
在目标和关键结果 (OKR) 框架中，目标明确、简要地描述了要实现的目标。 相比之下，关键结果是具体的、可实现的结果，用于衡量实现目标的进展情况。
此外，计划或解决方案是用于帮助你实现一个或多个关键结果的流程或工具。 解决方案可解决用户的特定数据需求。 解决方案可以采用多种形式，例如数据管道、数据湖屋、Power BI 语义模型或报表。
有关 OKR 的详细信息，请参阅了解 OKR (Microsoft Viva Goals)。
下面的高级关系图描述了如何执行 BI 战略规划。
执行以下步骤来定义战略性 BI 重点领域和目标。
| 步骤 | 描述 |
|---|---|
| 1 | 建立一个工作组来领导 BI 战略计划。 |
| 2 | 通过开展研究和研讨会来建立业务一致性，以收集有关业务目标和数据需求的信息，以及现有的 BI 解决方案和计划。 |
| 3 | 通过与主要利益干系人一起举办一系列战略规划研讨会，完成当前状态评估。 |
| 4 | 使用评估和利益干系人输入来决定战略性 BI 重点领域和目标。 |
本文介绍 BI 战略规划过程的每个步骤。
步骤 1：组建工作团队
定义 BI 策略的第一步是建立工作团队。 工作团队领导计划来描述和规划 BI 策略。 这是一个跨职能的专家组，通过执行发起人的支持启用。 该组应对整个组织的技术和业务流程有深入的了解。
理想情况下，工作团队应代表计划范围内的每个部门、业务部门和领域。
下图描述了以下角色，这些角色负责委派工作团队成员，以及工作团队中的成员类型。
上图描绘了以下角色。
| 项目 | 描述 |
|---|---|
 |
执行发起人通常为工作团队提供自上而下的目标和支持，包括资金。 执行发起人还可以委派工作团队成员与卓越中心 (COE)。 |
 |
COE 或中心 BI 团队与执行发起人协作，以识别和委派工作团队成员。 COE 还可以为工作团队提供指导，以支持其活动。 |
 |
COE 成员是工作团队的一部分。 他们负责使用其 BI 专业知识来推动 BI 信息收集并完成当前状态评估。 |
 |
业务 SME 是工作团队的一部分。 他们代表其部门或业务部门的利益。 SME 负责推动业务战略信息收集。 |
 |
职能团队成员（如来自主数据团队的成员）可以组成工作团队。 他们负责在信息收集期间阐明具有战略重要性的流程。 |
 |
技术团队成员（如数据工程团队的成员）可以组成工作团队。 他们负责在信息收集期间阐明具有战略重要性的系统。 |
 |
安全团队成员是工作团队的一部分。 他们负责在信息收集期间识别和阐明合规性、安全和隐私要求。 |
 |
其他 IT 团队成员可以是工作团队的一部分。 他们可以确定与网络或应用程序管理等领域相关的其他技术要求。 |
注意
并非关系图中描述的所有角色都必须存在于工作团队中。 涉及与 BI 策略计划的范围和规模相关的角色。
重要
定义 BI 策略是一项重大任务。 工作团队成员必须了解对他们的期望，并且他们拥有履行其角色的资源和时间，这一点很重要。 参与的执行发起人可以通过阐明重点领域并确保所有所需的资源都可用来提供帮助。
工作团队成员通常由 BI 和分析的执行发起人（如 Power BI 执行发起人）指定和指导。 确定并吸引执行发起人是 BI 战略计划的第一步。
确定并邀请执行发起人
执行发起人的关键角色是帮助制定战略性 BI 重点领域和目标。 执行发起人是担任高级战略领导职位的个人，在 BI 努力和 BI 策略方面具有投资优势。 他们通过定期提升、激励和投资 BI 策略来提供自上而下的指导和强化。
除了采用路线图中列出的许多活动之外，执行发起人还通过以下方式在 BI 战略规划中发挥着关键作用：
- 支持工作组和 COE：执行发起人通过提供自上而下的指导和强化，在定义 BI 策略方面发挥着领先作用。
- 分配资源：他们确认工作团队的资金、人员配备、角色和职责。
- 拥护计划：他们通过以下方法推进战略计划：
- 使工作团队活动更合法，尤其是在工作组面临变革的障碍时。
- 通过公告或公开认可来推广 BI 战略计划。
- 激励行动和更改以推进 BI 战略计划。
- 代表工作团队并在 C 级管理人员之间共享 BI 战略计划，以获取高管反馈。
- 制定战略决策：他们决定哪些是重点领域、目标和关键结果。
确定 BI 计划的范围
由于工作团队包含来自不同业务领域的成员，因此工作团队的组成将取决于 BI 计划的范围。 通常，BI 策略包含组织的许多领域。 但是，应优化此范围以定义它应处理的特定领域。 出于两个原因，可能会限制 BI 策略计划的范围。
- 实际原因：成功的 BI 策略从小而简单的开始，在获得成功时实现增量增长。 在最初定义 BI 战略时，应将重点放在关键领域，以便在实现可持续的渐进式发展的同时，实现速赢，从而体现价值。
- 战略原因：可以针对不同的业务领域制定不同的计划。 例如，组织中的不同部分可能需要独立的 BI 策略，因为它们的业务策略已足够不同。 这些独立策略应尽可能与整体 BI 策略保持一致。
作为范围练习的一部分，还应规划如何与利益干系人一起设定对 BI 策略将以迭代方式定义的期望。
了解工作团队的用途和职责
确定并联系执行发起人参与并阐明 BI 计划的范围后，即可组建工作组。 此团队负责制定定义和规划 BI 策略的计划。
工作团队的职责包括：
- 规划和准备：工作组应规划和准备 BI 战略计划的各个方面，例如：
- 定义计划的时间线、可交付结果和里程碑。
- 确定能够准确描述各自部门的业务目标和目标的利益干系人。
- 与利益干系人、执行发起人以及彼此沟通。
- 信息收集：工作组应收集足够的信息来准确评估 BI 实现的当前状态。 信息收集活动的示例包括：
- 对业务上下文和现有 BI 解决方案或计划进行独立研究。
- 与利益干系人开展互动研讨会，以就业务目标和数据需求提供意见。
- 记录汇总的结果和分享结论。
- 反馈和跟进：工作组汇总收集的信息中的发现结果，并提出 BI 目标、重点领域和后续步骤。 工作组收集反馈，然后执行以下跟进操作：
- 评估 BI 采用和实现的当前状态。
- 创建业务数据需求的优先级列表。
- 向利益干系人和行政领导展示他们的结论及建议的后续步骤。
注意
由于工作团队与利益干系人和业务用户进行沟通，因此他们通常被视为组织中 Fabric、Power BI 和其他 BI 计划的大使。 确保工作团队成员了解并接受此责任。
组建和准备工作团队
工作团队成员应包括来自不同部门和业务部门的代表。 以下部分介绍可以从何处获取工作团队成员。
重要
工作团队应由组织中具有信誉的人员组成。 这些人应该了解技术流程和业务流程。 仅由顾问组成的工作团队可能表示组织无法充分理解 BI 计划或确定其优先级。
卓越中心成员
你可以从 Power BI 卓越中心 （COE） 或类似的多学科 BI 专家组中获取工作团队成员。 COE 成员在工作组中的主要职责是利用其 COE 专业知识参与信息收集。 此外，COE 成员可以将研讨会结果共享回 COE，以告知战略规划决策和操作。
某些组织没有 COE，可能是因为 COE 的角色由其 BI 团队或 IT 执行。 在这种情况下，请考虑将 BI 团队或 IT 成员添加到工作团队。
注意
确保工作团队不只包含来自 COE、中心 IT 或 BI 团队的成员。 BI 策略包含组织的许多领域，其中每个领域都应得到充分的代表。
提示
如果没有 COE，请考虑在组建工作组时建立一个。 定义 BI 战略愿景后，与工作团队成员建立 COE 可能是工作团队活动的自然演变。 这种方法是捕获工作团队在 BI 战略计划期间获得的知识和理解的好方法。
业务主题专家 （SME）
工作团队成员应包括业务 SME。 业务 SME 的主要职责是代表其业务部门。 应在工作团队中包括业务 SME，以避免导致 BI 愿景不适用于组织的一部分的假设。
工作团队中的业务 SME 必须深入了解其业务部门或部门中的数据需求和业务流程。 理想情况下，他们还应了解用于满足这些需求的 BI 工具和技术。
注意
在工作团队中包括每个部门、业务部门或领域可能不切实际。 在这种情况下，请确保致力于识别任何未代表的部门、业务部门或领域的假设和例外情况。
冠军网络
工作团队成员可以将现有支持者网络中的用户包括在实践社区中。 支持者通常对 BI 工具及其业务领域的数据需求了如指掌。 他们通常是实践社区中的领导者。 工作组中支持者的主要职责是促进信息收集，并让其实践社区参与计划。
功能、IT 和安全团队成员
工作团队可能包括来自特定职能领域的成员，尤其是在需要其他专业知识时。 这些成员的主要职责是将其有关特定重要主题的专业知识引入 BI 策略。
下面是一些示例，说明何时可以在工作团队中包括来自职能领域的成员。
- 职能团队：在工作团队中包括职能团队的相关代表。 例如，如果组织使用一个或多个大型企业资源规划系统 （ERP），则应在工作团队中包括这些 ERP 的专家。 此人将负责阐明如何在信息收集期间提供的反馈上下文中使用系统。
- IT 团队：在工作组中包括相关的 IT 专家。 例如，你的组织可能具有特定的网络要求，或者遇到涉及多个租户的复杂场景。 IT 专家将负责描述特定要求，这在战略规划中尤为重要。 他们还可以帮助识别信息收集过程中的风险或难点。
- 安全团队：在工作组中包括安全团队的成员。 例如，你的组织可能具有特定的合规性、安全性或隐私要求。 在定义未来状态时，这些人员将负责描述与安全相关的要求。 他们还可以帮助识别信息收集期间的合规性风险和安全威胁。
创建通信中心
工作团队成员和利益干系人之间的高效和结构化沟通对于你的计划成功至关重要。 改进沟通的一种方法是将其集中到通信中心。 通信中心是一个用于合并沟通、文档和规划 BI 策略的位置。 它还有助于促进工作组与利益干系人之间的协作。
下图描述了如何使用通信中心集中 BI 战略规划和输入。
此图传达了以下概念或过程。
| 项目 | 描述 |
|---|---|
|
通信中心是 Microsoft Teams 或类似平台的中心位置。 其目的是集中沟通、文档和规划。 |
|
工作团队为每个业务领域创建和管理不同的渠道。 按业务领域划分应与计划的顶级结构相对应。 每个频道都包含一个存储库，其中包含有关 BI 策略的汇总结果、时间线和讨论。 |
|
指定的工作团队成员会策展和审查通信中心。 审核可确保通信中心保持有用性和最新状态。 |
|
主要利益干系人和工作团队成员积极参与通信中心。 |
|
执行发起人限制参与。 例如，他们可能会解决出现的争议。 |
提示
建议在战略规划研讨会之外使用通信中心。 由于通信中心是关键业务利益干系人定期进行输入和讨论的来源，因此它可以帮助你的团队保持 BI 策略的相关性和最新状态。
一致且高效地沟通
工作团队应维护并遵循简洁、有序和透明的过程，以使用通信中心定义 BI 策略。
下面是一些从通信中心获取最大价值的建议。
- 具有明确定义的工作团队职责：确保工作团队对通信中心具有明确定义的责任，例如，对其进行策展和审查。 通过主动和参与的审查，可确保通信中心保持最新、信息丰富且对工作组和主要利益干系人有用。
- 组织讨论和文件：通过创建和维护逻辑结构，确保在通信中心内轻松查找文件或以前的讨论。 有组织的通信中心鼓励其有效使用。
- 文档和帖子简洁明了：避免大量信息使人们不知所措。 关键利益干系人的时间有限，因此鼓励用户将帖子和文档发布到简洁易懂的通信中心。
- 在通信方面保持一致：确保使用通信中心而不是替代通道，如电子邮件。 还应努力确保文档和更新在语气、格式和长度方面保持一致。
- 保持透明并促进协作环境：有效的通信中心具有活跃的协作社交环境。 这需要工作团队的透明度，他们应在整个计划中共享定期更新和结果。
重要
战略规划的成功依赖于有效的沟通。 促进简洁一致的沟通不仅有利于战略规划，还有利于在整个组织中广泛采用和实施 BI 计划。
清单 - 建立工作团队时，关键决策和操作包括：
- 涉及一名执行发起人：如果没有执行发起人，请在组建工作组之前识别并联系其参与。
- 确定 BI 计划的范围：与执行发起人一起确定 BI 战略将涵盖哪些业务领域。
- 传达计划：让执行发起人在整个计划组织中提高意识，以定义 BI 策略。
- 组建工作团队：任命能够充分覆盖相关业务领域、技术领域和合规性领域的成员。
- 设置工作团队成员的期望：阐明时间和工作需求，并确保团队成员了解他们的期望（并且他们拥有时间和资源来履行其角色）。
- 阐明工作团队角色和职责：确保工作组中的每个人都知道他们应该采取哪些操作来推动成功的战略规划。
步骤 2：规划研讨会和开展研究
在组建工作团队（步骤 1）后，新工作团队可以启动以下活动来建立业务对齐。
- 进行独立研究：工作组对业务上下文和现有 BI 解决方案或计划进行研究。
- 计划研讨会：工作组准备战略规划研讨会，从主要利益干系人收集有关其业务目标和数据需求的输入。
这些活动是研讨会和完成评估的先决条件（步骤 3）。
开展独立研究
工作团队进行研究，以记录 BI 采用和实施的当前状态。 此研究用于完成评估，但也有助于工作组为研讨会做准备。
研究业务上下文
若要定义有效的 BI 策略，工作团队必须了解业务目标。 通过了解业务目标，工作团队具有正确的业务上下文来介绍人们使用数据和 BI 工具的原因，并理解其所需结果。 应定义关于其支持的业务流程及其解决的目标的数据需求和用例。
工作团队中的业务 SME 应使用其专业知识来引导介绍业务环境。 但是，工作团队的所有成员都参与这一点非常重要。 工作团队必须对业务策略有共同的了解。 这样，BI 策略将重点放在解决业务需求上，而不是解决抽象的技术问题。
研究现有 BI 计划和解决方案
若要定义有效的 BI 策略，工作团队还必须了解 BI 采用和实施的当前状态。 当前状态描述人们如何使用现有数据和 BI 工具，以及哪些数据和工具在战略上非常重要。 你应该确定现有的 BI 计划和解决方案，以及它们支持的业务流程及其所解决的目标。 这些解决方案有助于说明业务用户目前为满足其数据需求而执行的操作，以便你可以评估数据是否有效。
工作团队中的 COE 成员应使用其专业知识来领导描述 BI 采用和实施的当前状态。 有助于此工作的一个活动示例是租户级审核。 审核允许工作组收集当前 BI 计划和解决方案的清单，以便为研讨会做准备。
重要
确保工作团队充分了解组织所需的合规性要求和信息保护。 在独立研究期间记录这些要求，并确保工作团队中的每个人都能充分理解这些要求。
要通过独立研究解决的主题
下图描述了通常通过独立研究解决的主题。
该图描述了以下概念和过程。
| 项目 | 描述 |
|---|---|
|
工作团队研究业务上下文，以记录和理解业务策略。 此研究由各自部门或业务部门的业务 SME 领导。 |
|
工作团队首先确定业务目标，从而研究业务上下文。 |
|
工作团队确定部门或业务部门在实现目标方面必须实现的具体业务目标。 |
|
业务流程是为实现业务目标而创建的措施或计划。 工作团队确定已准备就绪的流程，以帮助实现业务目标。 |
|
业务数据需求是支持业务流程和战略目标所需的数据、工具和解决方案。 工作团队确定业务数据需求。 |
|
工作团队研究现有的 BI 计划和解决方案，以了解 BI 采用和实施的当前状态。 COE 成员或 BI 专家领导此研究。 |
|
工作团队调查具有战略重要性的 BI 解决方案，以了解组织当前如何满足业务数据需求。 具体而言，工作团队确定业务用户是谁，以及他们如何使用解决方案。 工作团队还记录了这些解决方案解决的关键数据问题，以及潜在的缺陷、机会和效率低下的问题。 |
|
工作团队调查并记录组织用于满足业务数据需求的现有工具和技术。 |
 |
工作团队确定用于定义 BI 策略的过去的或并行计划。 过去的计划可能包含有价值的经验教训，而并行计划可以组合起来以避免重复劳动。 |
 |
工作团队确定具有战略重要意义的计算和主数据。 这些计算和主数据对于使企业实现其业务目标至关重要。 |
 |
工作团队评估用户社区中具有战略重要意义的 BI 解决方案的使用和采用情况。 |
 |
工作团队确定现有 BI 解决方案中发现的任何潜在治理和合规性风险。 |
重要
本节中介绍的主题和示例旨在指导你进行自己的独立研究。 这些主题不是详尽或必需的列表。 使用这些主题作为灵感。 建议使用 Fabric 采用路线图中记录的成熟度级别，以帮助你评估和确定对组织及其业务环境最重要的领域。
综合起来，对业务上下文以及现有 BI 计划和解决方案的研究描述了 BI 采用和实施的当前状态。 在捕获利益干系人输入时，工作团队会在研讨会中验证此研究。
规划研讨会
执行独立研究时，应与利益干系人一起规划研讨会。 这些研讨会的目的是收集有关业务目标和数据需求的输入。 你还将在这些研讨会中验证独立研究得出的结论。
注意
本文使用术语研讨会来描述与主要利益干系人的互动会议。 研讨会的目的是收集输入，以便准确描述和理解目标和数据需求。
以下各节介绍了规划和准备研讨会的关键注意事项。
包含正确的关键利益干系人
成功的 BI 战略规划要求工作团队在研讨会中包含适当的利益干系人。 工作团队应确定具有足够知识和可信度的关键利益干系人，以代表其业务领域。 在每个研讨会中，这些利益干系人的作用是参与由工作团队领导的讨论。 利益干系人需要介绍其领域的业务目标和数据需求，以及数据和分析计划的当前状态，以支持业务目标。
若要成功举行研讨会并准确了解范围内的业务领域，确定适当的利益干系人至关重要。
警告
如果与错误的利益干系人联系，则存在重大风险，BI 策略与战略业务目标不一致或无法支持业务用户实现其目标。
下图描述了确定 BI 战略计划并向正确的关键利益干系人提供信息的过程。
该图描述了以下步骤。
| 项目 | 描述 |
|---|---|
|
列出 BI 战略计划范围内的职能领域（部门和业务部门）。 |
|
对于每个职能领域，请确定两到三个候选的关键利益干系人代表。 |
|
与利益干系人互动，告知他们计划，并验证其选择。 在此阶段，候选利益干系人可能会拒绝参与，并可能建议其他人选。 |
|
选择关键利益干系人的最终列表。 |
|
执行发起人通知主要利益干系人并正式请求其参与。 与主要利益干系人进行的所有进一步通信都会发布到通信中心。 |
最初请求关键利益干系人参与时，请确保：
- 根据需要从其管理者处获取批准。
- 说明计划的范围及其目标、日程表和可交付结果。
- 具体描述为什么要求他们参与，以及所需的计划结果是什么。
- 概述所需的时间承诺和需要他们参与的程度。
- 清晰而简洁地进行沟通。
重要
通常，自上而下的 BI 计划将利益干系人限制为高级管理人员和决策者。 虽然这些人员具有重要作用（为了获得足够的管理层认同和战略一致性），但他们不一定是适当的利益干系人。 在此方案中，存在定义的策略脱离业务用户所体验现实的风险。 这种不一致可能会导致策略和解决方案不满足日常用户的需求，并因此不使用它们。
若要缓解此风险，请确保包含组织各个级别的利益干系人。 选择关键利益干系人时，请与不同的团队互动，简要介绍计划并收集有关适当利益干系人是谁的意见。 这种参与级别不仅提高了对计划的认知，还使你能够更轻松地与合适的人员联系。
清单 - 在规划研讨会和开展研究时，关键决策和操作包括：
- 就通信值达成一致：鼓励所有工作团队成员在整个计划中进行简洁、清晰和一致的沟通。
- 设置通信中心：为所有通信、文档和规划创建一个中央结构化中心。 记录如何有效地使用中心。
- 研究业务上下文：在业务 SME 的协助下，描述范围内每个业务领域的业务目标。
- 研究现有的 BI 计划和解决方案：对具有战略重要意义的解决方案进行租户级审核和定向调查，以描述 BI 采用和实施的当前状态。
- 选择适当的关键利益干系人：吸引每个业务领域具有足够知识和可信度的代表。
- 邀请主要利益干系人加入通信中心：准备就绪后，将主要利益干系人加入到通信中心，并发送研讨会的会议邀请。
步骤 3：举行研讨会并完成评估
完成独立研究和研讨会规划（步骤 2）后，举行研讨会并完成评估。 研讨会的目标是使用利益干系人输入来记录：
- 范围内业务领域的业务目标、战略和数据需求。
- 范围内业务领域的 BI 采用和实施的当前状态。
工作团队将利益干系人输入与独立研究相结合。 这些输入应使工作团队充分了解业务策略以及 BI 采用和实施的当前状态。
通过这种理解，工作团队评估 BI 采用和实施的当前状态的成熟度和有效性。 此评估汇总在数据文化评估和技术评估中，这些评估是研讨会的关键输出。 这些评估的目的是明确确定数据文化中的弱点和机遇，以及应作为 BI 策略重点的技术领域。
重要
如果工作团队成员都没有举行和审查互动会议或研讨会的经验，则工作团队应首先进行培训或寻求支持以帮助举行研讨会。
举行研讨会
研讨会组织为一系列互动会话，旨在有效地从利益干系人获取和收集信息。 会话数及其执行方式取决于利益干系人的数量、所在位置、时间可用性以及其他因素。
以下部分介绍在举行研讨会时通常执行的会话类型。
简介会
简介会由工作团队举行，应包含所有利益干系人和执行发起人。 它介绍计划并阐明范围、目标、时间线和可交付结果。
简介会的目的是为研讨会的目的以及 BI 计划成功所需的内容设定预期。
研讨会
研讨会是一些工作团队成员与主要利益干系人之间的互动会议。 工作团队的成员将主持讨论，向利益干系人提出问题以获得意见。 利益干系人提供有关其业务策略、现有 BI 计划和解决方案及其数据需求的输入。
注意
虽然主持人应该精通收集信息，但不需要深入的域知识。 理想情况下，给定业务领域的所有研讨会都应由同一主持人主持。
研讨会的目的是从利益干系人收集足够的输入，以准确描述其业务目标和数据需求。 成功的研讨会结束时，利益干系人会认为工作团队成员了解业务目标和数据需求。 此利益干系人输入与工作组的独立研究一起使用，以完成对 BI 采用和实施的当前状态的评估。
下面是一些可帮助你规划和组织有效研讨会的实际注意事项。
- 保持以研讨会出席为中心：不要让会议参与者过于饱和。 包含太多人可能会导致讨论时间过长，或者只有最自信的人提供意见。
- 保持讨论重点：任何辩论、过于具体的问题或备注私下再谈，稍后在简短的一对一会议中进行讨论。 同样，请直接识别并解决任何障碍，并在必要时让执行发起人参与。 保持讨论重点可确保研讨会专注于战略规划的整体讨论，不会因小细节而分散注意力。
- 灵活准备：根据时间和偏好，可以使用准备好的材料进行更有效的讨论。 然而，要明白讨论可能会走向意想不到的方向。 如果会话离开你准备的材料，但仍生成有用的输入，请不要将讨论强制回到固定议程。 当利益干系人专注于另一点时，这意味着这一点很重要。 灵活应对这些点来捕获最有价值的输入。
- 记录利益干系人输入：在研讨会期间，应记录利益干系人关于其业务目标和 BI 策略的输入。
- 记录业务数据需求：研讨会信息收集的一个结果是未满足业务数据需求的高级列表。 应首先组织从最高到最低优先级的列表。 根据利益相关者的意见和列表项目对业务效率的影响，确定这些重点领域。
完成评估
工作团队应将独立研究和利益干系人输入合并到汇总结果中。 这些目标发现应准确说明 BI 采用和实现的当前状态（为了简洁，称为当前状态）。 对于范围内的每个业务领域，这些发现应介绍：
- 业务目标。
- 业务关键结果，用于衡量实现目标的进展情况。
- 业务关键计划，旨在实现关键结果。
- 业务数据需要支持关键计划。
- 用户用于满足其业务数据需求的 BI 工具和解决方案。
- 人们如何使用工具和解决方案，以及阻止他们有效地使用工具和解决方案的任何挑战。
了解当前状态后，工作团队应继续评估总体 BI 成熟度及其在支持业务策略方面的有效性。 这些评估涉及特定的数据文化和技术领域。 它们还可以帮助你确定需要在 BI 战略中关注的弱点和机会。 若要解决这些漏洞和机遇，请定义高级战略性 BI 目标。
为了帮助确定重点领域，工作团队执行两种类型的评估：数据文化评估和技术评估。
评估的内容
对当前状态进行简洁准确的评估至关重要。 评估应突出显示组织使用数据推动决策和采取措施的能力的优势和挑战。
有效的成熟度评估包含以下内容。
- 成熟度级别：评估从 100（初始）到 500（有效）的五点规模的总体成熟度级别。 该分数代表工作团队对不同领域的有效性进行的高级别的主观评估。
- 业务案例：证明并说明评估中的成熟度级别分数。 具体示例包括业务用户为通过数据实现其业务目标而采取的操作、工具和流程。 工作团队使用业务案例和汇总结果来支持其评估。 业务案例通常包括：
- 明确解释当前流程旨在解决的所需结果和业务数据。
- 按原样说明当前如何完成常规过程。
- 当前过程中的挑战、风险或效率低下情况。
- 补充信息：支持结论，或记录与 BI 和业务策略相关的重要详细信息。 工作团队记录补充信息，以支持以后的决策制定和战略规划。
完成数据文化评估
数据文化评估评估 BI 采用的当前状态。 为了完成此评估，工作团队将执行以下任务。
- 审阅汇总的结果：工作团队审阅从开展独立研究和举行研讨会中收集的输入。
- 评估成熟度级别：工作团队继续完成本节中所述的每个数据领域。 使用 Fabric 采用路线图，通过分配成熟度分数来评估每个领域的有效性。
- 用目标证据来证明主题评估的合理性：工作团队介绍几个关键业务案例和支持信息，这些案例和支持信息可以证明他们对每个领域的成熟度分数的评估是合理的。
- 识别弱点和机遇：工作团队重点介绍或记录特定结果，这些发现可能反映组织数据文化中的特殊优势或挑战。 它可以是评分最低或评分最高的领域，也可以是你认为对组织的数据文化具有较高影响的任何领域。 这些关键领域将用于确定 BI 重点领域和目标。
提示
使用 Fabric 采用路线图指导完成数据领域性评估。 此外，请考虑特定于组织文化和用户工作方式的其他因素。 如果要查找详细信息，请查阅其他可信的源，例如数据管理知识体系 （DMBOK）。
下图描述了工作团队如何在 BI 战略规划中评估特定数据领域的组织数据文化。
该图描述了以下数据文化领域。
| 项目 | 描述 |
|---|---|
|
业务一致性：数据文化和数据策略能够在多大程度上助力业务用户实现业务目标。 |
|
高管支持：具有足够可信度、权威性和影响力的人如何有效地支持 BI 解决方案和计划来推动成功采用。 |
|
卓越中心 （COE）：中心 BI 团队如何有效地启用用户社区，以及此团队是否已填充所有 COE 角色。 |
|
数据素养：用户如何有效地读取、解释和使用数据来形成意见和做出决策。 |
|
数据发现：需要数据的人员如何在正确的时间发现正确的数据。 |
|
数据民主化：数据是否交由负责解决业务问题的用户。 |
|
内容所有权和管理：对于内容创建者管理数据（如数据模型）的集中式和分散式方式以及 COE 如何支持这些数据是否有清晰的愿景。 |
|
内容发送范围：对谁使用或消耗分析内容（如报表）以及 COE 如何支持他们是否有清晰的愿景。 |
|
指导和用户赋能：最终用户是否拥有资源和培训，以有效使用数据和提高数据素养。 |
|
实践社区：具有共同兴趣的人在自愿的基础上相互交流和相互帮助的有效程度。 |
|
用户支持：当出现数据、工具或流程问题时，用户可获得帮助的有效程度。 |
|
治理：监视用户行为的流程的有效性，以增强用户能力、维护法规要求和满足内部要求。 |
 |
系统监督：日常管理活动的有效性，涉及制定治理准则、为用户提供支持和促进采用。 |
 |
变更管理：如何有效处理变更，包括防止因解决方案或进程中的变更而导致中断和生产力损失的过程。 |
若要评估这些数据领域，请参阅 Fabric 采用路线图。 具体而言，请参阅成熟度级别部分和 问题以询问 部分，指导执行评估。
完成技术评估
该技术评估评估战略性地促成 BI 实现成功的技术领域。 此评估的目的不是审核单个技术解决方案或评估与 BI 相关的全部技术领域。 相反，工作团队会描述战略关键领域的成熟度和总体有效性，如本节中所述。 若要完成此评估，工作团队将执行以下任务。
- 确定技术领域：工作团队确定与 BI 成功相关且具有战略重要意义的特定技术领域，并将其包含在评估中。 本部分介绍了技术领域的一些示例，并展示在下图中。
- 定义成熟度级别：工作组定义成熟度级别，以对评估中每个技术领域的高级别有效性进行评分。 这些成熟度级别应遵循一致的规模，例如在 Fabric 采用路线图的成熟度级别中提供的模板中找到的规模。
- 审阅汇总结果：工作团队通过开展独立研究和开展研讨会来评审收集的输入。
- 评估成熟度级别：工作团队通过分配成熟度分数来评估每个领域的有效性。
- 用目标证据来证明主题评估的合理性：工作团队介绍几个关键业务案例和支持信息，这些案例和支持信息可以证明他们对每个领域的成熟度分数的评估是合理的。
- 识别弱点和机遇：工作团队重点介绍或记录特定结果，这些发现可能反映组织数据文化中的特殊优势或挑战。 它可以是评分最低的技术领域，也可以是你认为对组织在实施 BI 工具和流程方面战略成功具有重大影响的任何领域。 这些关键领域将用于确定 BI 重点领域和目标。
下图描述了在定义 BI 策略时可能评估的技术领域。
注意
如果采用 Microsoft Fabric，请注意，其中许多区域表示为 Fabric 分析平台的单独部分。
该图描述了以下技术领域。
| 项目 | 描述 |
|---|---|
|
数据集成：工具或系统如何有效地连接、引入和转换来自各种源的数据，以创建用于分析目的的统一视图。 评估数据集成意味着平均评估企业数据管道和自助服务数据集成解决方案，如 Power BI 和 Fabric 中的数据流。 |
|
数据工程：当前体系结构在支持分析用例和适应业务数据需求变化方面的有效程度。 |
|
数据科学：组织是否可以使用探索性和复杂技术来发现新的见解，并从预测分析或描述性分析中获益。 |
|
数据仓库：关系数据库在建模业务逻辑中支持下游分析用例的有效程度。 数据仓库通常与数据工程一起考虑。 |
|
实时分析：组织是否可以正确识别、捕获和使用低延迟数据，以提供系统和流程的最新信息。 |
|
数据可视化：可视化效果是否可以有效地用于减少业务用户报告体验的操作时间。 有效的可视化效果遵循最佳做法，将注意力引向重要的可操作元素，使用户能够更深入地调查或采取正确的操作。 |
|
操作和自动化：自动化任务，以及使用数据警报在系统或进程中的关键时刻启用手动干预的一致性和有效性程度。 还应评估可操作 BI 解决方案的可操作性，即报表用户能够在正确的时间采取正确的操作的有效性和直接性程度。 |
|
生命周期管理：内容创建者可以如何有效地协作管理和跟踪 BI 解决方案中的更改，以实现一致、定期的发布或更新。 |
|
数据安全：数据资产是否符合法规和组织策略，以确保未经授权的人员无法查看、访问或共享数据。 数据安全性通常与信息保护和数据丢失防护一起评估。 |
|
信息保护：组织如何通过使用敏感度标签等工具识别和分类敏感信息来降低风险。 信息保护通常与数据安全和数据丢失防护一起评估。 |
|
数据丢失防护 （DLP）：组织是否可以主动阻止数据离开组织。 例如，使用基于敏感度标签或敏感信息类型的 DLP 策略。 DLP 通常与数据安全和信息保护一起评估。 |
|
主数据管理：定量字段和业务属性是否在整个组织中有效管理、集中记录和统一维护。 |
|
数据质量：BI 解决方案和数据是否可信、完整且准确，具体取决于业务用户社区。 |
|
人工智能 （AI）：组织是否有效利用生成式 AI 工具和模型来提高 BI 流程的工作效率。 此外，AI 是否用于在分析工作负荷中提供有价值的见解。 |
注意
关系图中描述的技术领域不一定是 BI 的一部分；而有些是成功的 BI 实现的策略支持者。 此外，这些领域并不代表详尽的列表。 请务必确定和评估对组织具有战略重要意义的技术领域。
注意
执行技术评估时，不要评估超出战略规划范围的详细信息。 确保调查 BI 实现的所有活动都直接侧重于定义和评估当前状态，以定义 BI 重点领域和目标。
在技术评估中过于具体可能会冲淡有关 BI 策略的关键消息。 请务必记住全局问题，例如：我们要前往何处？和 BI 如何有效地支持业务？
清单 - 在举行研讨会和完成评估时，关键决策和操作包括：
- 决定并传达研讨会格式：概述参与利益干系人的会话数、会话长度、参与者和其他相关详细信息。
- 从工作团队中提名主持人：决定工作团队中由谁主持研讨会。 他们的目标是指导讨论和获取信息。
- 收集输入：组织研讨会，以便收集有关业务策略以及 BI 实现和采用的当前状态的足够输入。
- 汇总结果：记录对评估进行证明的输入。 包括说明战略重要流程和解决方案的特定业务案例。
- 完成成熟度评估：完成 BI 采用和实施的当前状态的相关评估。
- 文档业务案例和支持信息：客观记录用于证明在每个评估中分配的成熟度级别的证据。
步骤 4：确定 BI 重点领域和目标
举行研讨会并完成评估（步骤 3）后，工作团队与执行发起人一起决定要在战略规划中解决的 BI 重点领域和目标。
注意
尽管工作团队应参与阐明和记录重点领域和目标，但不负责定义重点领域和目标。 执行发起人和等效决策者拥有这些决策。 执行发起人和其他决策者有权决定并分配资源来实现这些重点领域和目标。
确定战略性重点领域
评估应明确确定对于 BI 战略，数据文化或技术领域中应关注的弱点和机会。 从评估中的弱点和机会出发，请与关键决策者（如你的执行发起人）合作，确定哪些领域是你在短期需要改进的重点领域。 有了这样的关注点，你就能在实现 BI 目标方面取得可持续的、渐进的进展。
确定战略性 BI 目标
在 BI 战略规划的最后一步中，对于每个重点领域，工作团队会定义几个目标，以便在接下来的 12-18 个月内实现。 通常，这些目标代表了设想的未来状态和成熟水平的增长。
提示
对于数据文化领域，我们建议使用 Fabric 采用路线图定义目标。 它可以帮助你确定应为所需的未来状态达到的成熟度级别。 但是，每个类别的目标都设为级别 500 并不现实。 相反，目标是在下一个规划周期内可实现的成熟度级别的提升。
对于技术领域，建议使用工作团队技术评估中所述的成熟度规模来定义目标。
战略 BI 目标示例
下面是战略 BI 目标的一些示例。
- 改进 BI 计划和解决方案的执行支持。
- 提高 COE 的有效性。
- 创建清晰的内容所有权策略和结构。
- 通过数据更好地了解和监视用户行为，以改进治理。
- 从描述性分析解决方案迁移到预测分析解决方案。
- 通过更有效的数据可视化改进决策流程。
- 扩展有效内容创建者的数量，以缩短交付时间，改善从 BI 解决方案获得的业务价值。
在完成战略规划之前，工作团队应将确定的 BI 重点领域和目标与利益干系人和高级管理人员保持一致。
与利益干系人和高级管理人员保持一致
与利益干系人共享最终评估和决策至关重要。 在通信中心，利益干系人可以异步跟进这些可交付结果的进度并提供反馈。 但是，应通过向利益干系人和管理人员提供评估和重点领域来结束战略规划。
以下部分介绍如何与利益干系人和管理人员保持一致。
进行对齐会话
对齐会话是每个业务领域的最终会议。 每个对齐会话都包含关键利益干系人和执行发起人，他们审查工作团队所做的评估。
此会话的目的是就结论和评估以及达成一致的 BI 重点领域和目标达成共识。
注意
确保利益干系人了解 BI 策略并非最终策略且保持不变。 强调 BI 策略与业务和技术一起发展。 理想情况下，相同的利益干系人将继续参与此迭代练习。
准备并提供执行摘要
执行摘要通常由执行发起人传递给负责整体业务策略的其他高管。 执行发起人介绍评估结果，并概述证明确定的重点领域合理的关键挑战和机遇。 重要的是，执行发起人描述了后续如何开始朝着未来状态取得可操作的进展。
此会话的目的是获取管理人员对战略规划结果和后续步骤的一致性和批准。
继续进行战略规划
确定 BI 重点领域和目标后，即可完成战略规划。 下一步是确定目标，以帮助你在实现 BI 目标方面取得进展，通过执行战略规划来实现。
清单 – 确定 BI 重点领域和目标时，关键决策和操作包括：
- 整理业务数据需求和机会列表：创建业务数据需求、难点和机会的统一、优先级列表。 此输出用于战略规划。
- 确定战略 BI 目标：与执行发起人和其他决策者合作，确定未来 12-18 个月的高级 BI 目标。
- 与利益干系人保持一致：获得评估和其他可交付结果准确的共识。
- 与管理人员保持一致：获取有关战略规划结果和后续步骤的审批。
相关内容
在本系列下一篇文章中，了解如何执行 BI 战略规划。