Microsoft Fabric 采用路线图：执行支持

注意

本文构成了 Microsoft Fabric 采用路线图 系列文章的一部分。 有关该系列文章的概述，请参阅 Microsoft Fabric 采用路线图。

在规划推进数据和分析的数据文化以及组织采用状态时，获取管理层方面的支持非常重要。 执行发起人是必不可少的，因为分析的采用远不止仅仅是技术项目。

尽管一些确定的个人贡献者可以取得一些成功，但当高级领导参与、支持、知情和可用于协助以下活动时，该组织处于明显更好的地位。

• 制定数据、分析和商业智能的战略愿景、目标和优先级（BI）。
• 通过定期促进、激励和投资战略和战术规划，为数据策略提供自上而下的指导和强化。
• 以身作则，积极使用数据和分析，并确保这种使用方式符合数据文化和采纳目标。
• 分配人员和确定资源的优先级。
• 批准资金（例如，Fabric 许可证）。
• 消除阻碍采取行动的障碍。
• 传达至关重要的公告，以帮助他们得到关注。
• 制定决策，尤其是战略级别的治理决策。
• 争端处理（对于无法由操作或战术人员解决的已经升级的问题）。
• 支持组织变更计划（例如，创建或扩展 卓越中心）。

重要

理想的执行发起人在整个组织中具有足够的可信度、影响力和权威性。 他们还在数据工作和数据策略方面做出了投资。 当 BI 策略成功时，理想的执行发起人也会在其角色上取得成功。

识别执行发起人

有多种方法可以识别执行发起人。

自上而下模式

可由职位更高的执行人员选择执行倡导人。 例如，首席执行官（CEO）可以聘请首席数据官（CDO）或首席分析官（CAO）来明确推进组织的数据文化目标或领导数字化转型工作。 然后 CDO 或 CAO 就成为 Fabric（或通常所说的数据和分析）执行倡导人的理想人选。

下面是另一个示例：首席执行官可能赋予现有高管（如首席财务官（CFO）权力，因为他们在组织中拥有良好的领先数据和分析记录。 作为新的执行发起人，CFO 随后可以领导努力将财务团队的成功复制到组织的其他领域。

注意

在 C 级别拥有行政发起人是一个很好的领先指标。 它表明，组织认识到数据作为战略资产的重要性，并正以积极的方向推进其数据文化。

自下而上模式

或者，由于他们在创建数据解决方案方面所经历的成功，执行发起人角色的候选人可能会浮出水面。 例如，组织内的一个业务部门，例如财务部门，通过自然的发展成功地在数据和分析的使用中取得了巨大成果。 从本质上讲，他们已经成功地在较小的规模上形成了自己的数据文化。 尚未达到高层管理级别的初级领导（例如总监）可以通过与整个组织的其他业务部门分享成功经验，逐步成长为执行支持者的角色。

在较小的组织中，自下而上的做法更有可能发生。 这可能是因为数据文化（或数字化转型）的投资回报和战略强制性尚未成为 C 级高管的紧迫优先事项。

使用自下而上模式的领导的成功取决于高级领导的认可。

通过自下而上的方法，发起人可能能够取得一些进展，但他们不会对其他业务部门拥有正式授权。 如果没有明确的权威，那么迟早会出现超越其权威范围的难题。 因此，自上而下的方法具有更高的成功概率。 但是，以自下而上的方法取得初步成功可以说服领导层增加他们的支持力度，这可能会在其他业务部门中掀起采用数据和 BI 的良性竞争。

注意事项和关键操作

清单 - 下面是一些考虑因素和关键行动的列表，您可以采取这些措施以建立或加强管理层对分析的支持。

• 识别具有广泛权威的执行发起人：找到了解 BI 的价值和影响力的足够职位（跨组织边界）的人。 重要的是，个人对组织分析的成功具有既得利益。
• 涉及高管赞助人：始终让您的高管赞助人参与所有涉及数据管理、BI和分析的战略级别的治理决策。 此外，请让发起人参与所有治理数据文化计划，以确保在目标和优先事项上保持一致和共识。
• 建立责任和期望：为执行赞助商角色制定书面责任安排以使其正式化。 确保预期和时间承诺没有不确定性。
• 确定发起人的替代方案：考虑指定一位备选执行发起人。 备份可以在赞助商缺席的情况下参加会议，并在必要时做出时间敏感的决定。
• 确定业务倡导者：在每个业务部门中找到有影响力的倡导者。 确定他们的合作和参与如何帮助你实现目标。 考虑邀请来自各个层级的倡导者参与组织结构图的讨论。

要提问的问题

使用下面找到的问题来评估数据素养。

• 是否已确定 Fabric 或其他分析工具的管理层倡导者？
• 如果是这样，谁是执行发起人？
• 如果没有，是否有非正式的执行发起人？ 谁最接近此角色？ 能否定义没有执行发起人的业务影响？
• Fabric 和分析的战略意义在何种程度上得到管理层的理解和认可？
• 管理人员是否在使用 Fabric 以及数据和 BI 举措的成果？ 高管们对数据解决方案有效性的看法是什么？
• 高管赞助人是否在有效利用数据和 BI 工具方面以身作则？
• 执行发起人是否为数据计划提供适当的资源？
• 执行发起人是否参与纠纷解决和变更管理？
• 执行发起人是否与用户社区互动？
• 高管赞助人是否在跨越组织边界（尤其是业务和 IT 部门）时拥有足够的信誉和良好的关系？

成熟度级别

以下成熟度级别将帮助你评估当前的执行支持状态。

级别	管理层支持状态
100：初始	• 至少一位高管可能意识到分析如何推进组织数据文化目标的战略重要性。 但是，既没有确定发起人，也没有确定执行级别的决策者。
200：可重复	• 分析通过非正式的渠道和关系获得非正式的管理层支持。
300：已定义	• 确定执行发起人。 对角色的期望是明确的。
400：有能力	• 已确定具有充分的跨组织边界权限的人员作为管理层倡导者。 • 执行发起人、COE、业务部门和 IT 之间存在健康高效的合作关系。 团队正在努力实现共享数据文化目标。
500：高效	• 执行发起人高度参与。 他们是推进组织数据文化愿景的关键驱动因素。 • 管理层倡导者参与组织采用的持续改进工作。 KPI（关键绩效指标）或 OKR（目标和关键结果）用于跟踪数据文化目标以及数据、分析和 BI 工作的结果。

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