Microsoft Fabric 采用路线图：执行支持

注意

本文是 Microsoft Fabric 采用路线图系列文章的一部分。 有关该系列文章的概述，请参阅 Microsoft Fabric 采用路线图。

在规划推进数据和分析的数据文化以及组织采用状态时，获取管理层方面的支持非常重要。 必须确定管理层倡导者，因为分析采用远远超出一个技术项目的范围。

虽然一些特定的个人参与者可以实现一定程度的成功，但让高层领导能够参与、提供支持、知悉情况并协助各类活动，可通过以下活动为组织采用提供极大助力。

• 制定数据、分析和商业智能 (BI) 的策略愿景、目标和优先事项。
• 通过定期推广、激励和投资数据策略和战术规划，为策略提供自上而下的指导和强化。
• 以身作则，通过与数据文化和采用目标相一致的方式积极使用数据和分析。
• 分配人力资源，确定资源的优先级。
• 批准资金（例如，Fabric 许可证）。
• 消除障碍以启用操作。
• 传达至关重要的公告，以帮助他们得到关注。
• 制定决策，尤其是战略级别的治理决策。
• 解决争议（针对操作性人员或战术性人员无法解决的更高级别的问题）。
• 支持组织更改计划（例如创建或扩展卓越中心）。

重要

理想的执行倡导人是在整个组织中具有足够的信誉度、影响力和权威的人。 他们还在数据工作和数据策略方面做出了投资。 BI 战略成功后，理想的管理层倡导者所承担的角色也会取得成功。

确定执行倡导人

可以通过多种方式确定执行倡导人。

自上而下模式

可由职位更高的执行人员选择执行倡导人。 例如，首席执行官 (CEO) 可以聘请首席数据官 (CDO) 或首席分析官 (CAO) 来明确推进组织的数据文化建设或领导数字化转型工作。 然后 CDO 或 CAO 就成为 Fabric（或通常所说的数据和分析）执行倡导人的理想人选。

另一个例子：CEO 可以向现有执行人授权，比如首席财务官 (CFO)，因为他们能在组织中很好地跟踪记录前导数据和分析信息。 作为新的执行倡导人，CFO 能在之后的工作中起到领导作用，将财务团队的成功复制到组织的其他领域。

注意

选择处于 C 位的管理层倡导者会产生很好的示范作用。 这样能很好的传达一个讯息，即组织认识到数据作为战略资产的重要性，并正朝积极的方向发展其数据文化。

自下而上模式

自下而上模式是另一种方式，通过创建数据解决方案取得的成功经验确定执行倡导人的候选人。 例如，组织中的某个业务单位（例如财务部门）在数据使用和分析方面获得了巨大的成功。 从本质上讲，他们已经成功地在小规模范围内形成了自己的数据文化。 尚未进入执行层的初级领导（例如负责人）也许能通过与整个组织中的其他业务单位分享成功经验来升任执行倡导人职位。

自下而上的方式更多地存在于较小的组织中。 这可能是因为对“首席”级执行人员而言，数据文化或数字化转型的投资回报率和战略规则尚不是当务之急。

领导者使用自下而上模式的成功取决于高级领导是否认可。

如果采用自下而上的方法，发起人也许能取得一些进展，但他们对其他业务部分没有正式的权威。 如果没有明确的权威，那么迟早会出现超越其权威范围的难题。 因此，采用自上而下方法更有可能获得成功。 不过，如果通过自下而上的方法获得初步成功，就能说服领导层提升执行倡导人的职级，这样也许能在其他业务部门间形成数据和 BI 采用的良性竞争。

注意事项和关键措施

清单 - 下面是建立或强化管理层对分析的支持时的注意事项和可以采取的关键措施列表。

• 确定具有广泛权限的执行倡导人：查找在整个组织范围内具有充分职权、影响力和权威的人选，且该人员需要理解 BI 的价值和影响。 该人员对组织中分析的成功具有既得利益，这一点很重要。
• 让执行发起人参与：始终让执行发起人参与涉及数据管理、BI 和分析的所有战略级别治理决策。 此外，让倡导人参与所有治理数据文化计划，以确保在目标和优先级方面实现一致性并达成共识。
• 确定责任和期望：通过书面呈现执行倡导人的职责对其进行正式任命。 确保明确预期和时间承诺。
• 确定倡导人的后备人员：请考虑任命一位后备执行倡导人。 后备人员可以在倡导人缺席的情况下参加会议，并在必要时制定紧急决策。
• 确定业务拥护者：在每个业务单位中查找有影响力的拥护者。 确定他们的合作和参与如何帮助你实现目标。 请考虑在组织结构图中涉及不同级别的倡导者。

应考虑的问题

使用如下所示的问题来评估数据素养。

• 是否已确定 Fabric 或其他分析工具的管理层倡导者？
• 如果已确定，谁是管理层倡导者？
• 如果未确定，是否存在非正式的管理层倡导者？ 谁最接近此角色？ 是否可以定义没有管理层倡导者对业务的影响？
• Fabric 和分析的战略意义在何种程度上得到管理层的理解和认可？
• 管理层是否使用 Fabric 以及数据和 BI 计划的结果？ 管理层对数据解决方案的有效性有何看法？
• 管理层倡导者是否在有效使用数据和 BI 工具方面以身作则？
• 管理层倡导者是否为数据计划提供了适当的资源？
• 管理层倡导者是否参与争议解决和更改管理？
• 管理层倡导者是否与用户社区互动？
• 管理层倡导者是否具有足够的信誉和跨组织边界（尤其是业务和 IT 部门）的正常关系？

成熟度级别

以下成熟度有助于评估执行支持的当前状态。

Level	管理层支持状态
100：起步	• 至少一名管理层人员可能意识到分析如何推进组织数据文化目标的战略意义。 但尚未确定倡导者或管理层级别的决策者。
200：可重复	• 分析通过非正式的渠道和关系获得非正式的管理层支持。
300：已定义	• 已确定管理层倡导者。 对角色的期望是明确的。
400：有效力	• 已确定具有充分的跨组织边界权限的人员作为管理层倡导者。 • 管理层倡导者、COE、业务单位和 IT 之间存在健康且高效的合作关系。 团队正在努力实现共享数据文化目标。
500：高效	• 管理层倡导者高度参与。 他们是推进组织数据文化愿景的关键驱动因素。 • 管理层倡导者参与组织采用的持续改进工作。 KPI（关键绩效指标）或 OKR（目标和关键结果）用于跟踪数据文化目标以及数据、分析和 BI 工作的结果。

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