Microsoft Fabric 採用藍圖：資料文化
注意
本文是＜Microsoft Fabric 採用藍圖＞系列文章的一部分。 如需系列的概觀，請參閱 Microsoft Fabric 採用藍圖。
建立資料文化與採用分析密切相關，而且通常是組織數位轉型的重要層面。 「資料文化」一詞可能會依不同的組織而有不同的定義。 在此系列文章中，資料文化表示組織中的一組行為和規範。 其鼓勵定期採用明智資料決策的文化，這些決策應該：
- 由組織更多領域的更多利害關係人制定。
- 根據分析，而不是意見。
- 根據卓越中心 (COE) 核准的最佳做法，以具成效且有效率的方式制定。
- 根據受信任的資料。
- 減少對未經記載內部知識的依賴。
- 減少對直覺和大膽決策的依賴。
重要
資料文化坐而言，不如起而行。 您的資料文化特性不是一組規則 (這是控管)。 資料文化是一個有點抽象的概念。 這是允許、獎勵和鼓勵或不允許和不鼓勵的行為和規範。 請記住，良好的資料文化會激勵組織各級員工產生和散布可採取動作的知識。
在組織內，特定業務單位或團隊可能會有自己的行事行為和規範。 達成資料文化目標的具體方式可能會因組織邊界而異。 但重要的是，這些行為和規範都應該符合組織的資料文化目標。 您可以將此結構視為「一致的自主性」。
下列循環圖表傳達影響資料文化的相互關聯層面：
該圖表描述下列項目之間有些模棱兩可的關聯性：
- 資料文化是外圈。 其中所有主題造就了資料文化的現況。
- 組織採用 (包括指導和使用者賦能、使用者支援、實踐社群、控管和系統監督的實作層面) 是內圈。 所有主題都是資料文化的主要促成因素。
- 主管支援和卓越中心是組織採用成功的驅動因素。
- 資料素養、資料普及化和資料探索是深受組織採用影響的資料文化層面。
- 內容擁有權和管理以及內容傳遞範圍與資料普及化密切相關。
該圖表的元素會在此系列文章中討論。
資料文化願景
資料文化概念可能難以定義及衡量。 即使以有意義、可採取動作且可衡量的方式來表達資料文化是一項挑戰，您仍必須就良好資料文化對組織所代表的意義提供易於理解的定義。 健康情況良好的資料文化特性這項願景應該：
- 源自於執行層級。
- 符合組織目標。
- 直接影響您的採用策略。
- 做為制定治理原則和指導方針的高階指導方針。
資料文化成果沒有特別規定。 相反地，資料文化的現況是遵循控管規則並強制執行 (或缺乏控管規則) 的結果。 各級領導需要在行動中積極展示什麼對他們很重要，包括他們如何讚揚、認可和獎勵主動的員工。
提示
如果您可以理所當然地認為，開發數據解決方案的努力（例如語意模型、Lakehouse 或報表）將會受到重視和讚賞，這就是健康數據文化的良好指標。 不過，有時這取決於您的直屬主管最重視的事物。
建立資料文化的最初動機通常來自特定策略性商務問題或行動方案。 這可能是：
- 回應式變革，例如回應新的敏捷競爭。
- 主動式變革，例如展開新的企業營運，或拓展到新市場以把握「綠地」機會。 一開始就以資料為導向由於較不受限制且較不複雜，因此可能比既定組織更容易。
- 在外部變革驅動下，例如在經濟衰退期間面臨消除效率不彰和裁員的壓力。
在上述每種情況下，資料文化通常會在一個特定領域生根。 該特定領域可能是比整個組織更小的工作範圍，即便如此仍然很重要。 在這個較小的範圍內進行必要的變革之後，就能以漸進方式複寫到組織的其餘部分並進行調整。
雖然技術可協助推動資料文化的目標，但目的不在實作特定工具或功能。 此系列文章涵蓋許多有助於採用良好資料文化的主題。 本文的其餘部分將探討資料文化的三個基本層面：資料探索、資料普及化和資料素養。
資料探索
成功的資料文化取決於使用者在日常活動中使用正確的資料。 為了達成此目標，使用者必須尋找及存取資料來源、報表和其他項目。
「資料探索」是指有效地在組織中尋找相關資料資產的能力。 主要來說，資料探索與提高資料存在意識有關，當資料在部門系統中被孤立時，可能會特別具有挑戰性。
資料探索是與「搜尋」稍微不同的概念，原因如下：
- 資料探索可讓使用者查看項目的中繼資料 (例如語意模型的名稱)，即使目前對其沒有存取權也一樣。 在使用者意識到其存在之後，該使用者可以經過標準流程來要求存取項目。
- 搜尋可讓使用者在已具有項目安全性存取權的情況下，尋找現有的項目。
提示
請務必提供清楚簡單的流程，以便使用者要求存取資料。 知道資料存在，但無法在網域擁有者已制定的指導方針和流程內存取資料，可能會令使用者感到沮喪。 這可能迫使他們使用效率不彰的因應措施，而不是透過適當的管道要求存取權。
資料探索有助於採用工作和控管實務的施行，其可：
- 鼓勵使用值得信任的高品質資料來源。
- 鼓勵使用者利用可用資料資產的現有投資。
- 推廣使用及擴充現有的資料項目 (例如資料湖、資料倉儲、資料管線、資料流程或語意模型) 或是報告項目 (例如報表、儀表板或計量)。
- 協助人員了解資料資產是由誰擁有和管理。
- 建立取用者、建立者和擁有者之間的連線。
OneLake 資料中樞及使用背書都是在組織中推廣資料探索的主要方式。
此外，資料目錄解決方案是非常重要的資料探索工具。 其可記錄中繼資料標籤和描述，以提供更深入的內容和意義。 例如，Microsoft Purview 可從 Fabric 租用戶 (以及許多其他來源) 掃描項目並進行編目。
可詢問的資料探索問題
使用以下問題來評定資料探索。
- 是否有可供商務使用者搜尋資料的資料中樞？
- 是否有描述定義和資料位置的中繼資料目錄？
- 高品質資料來源是否會透過認證或推廣來背書？
- 由於人員找不到所需的資料，而必須存在備援資料來源的程度為何？ 哪些角色預期會建立資料項目？ 哪些角色預期會建立報表或執行特定分析？
- 終端使用者會尋找和使用現有的報表，還是堅持匯出資料來建立自己的報表？
- 終端使用者是否知道要使用哪個報表來解決特定商務問題或尋找特定資料？
- 人員會使用適當的資料來源和工具，還是對此抗拒並偏好使用舊有的資料來源和工具？
- 分析師是否了解如何使用新的資料來擴充現有的認證語意模型 (例如透過使用 Power BI 複合模型)？
- 資料項目的品質、完整性和命名慣例有多一致？
- 資料項目擁有者是否可以遵循資料譜系來執行資料項目的影響分析？
資料探索的成熟度
下列成熟度可協助您評定資料探索的現況。
| 等級 | Fabric 資料探索的現況 |
|---|---|
| 100：初始 | • 資料零散且雜亂無章，沒有清楚的結構或流程可找到這些資料。 • 使用者很難找到及使用其工作所需的資料。 |
| 200：可重複 | • 正在零星或有組織地努力整理和記載資料，但僅限於特定團隊或部門。 • 內容偶爾會經過背書，但未定義這些背書，也未管理流程。 資料仍然孤立和零散，而且很難存取。 |
| 300：已定義 | • 使用中央存放庫 (例如 OneLake 資料中樞)，讓需要的人員更容易找到資料。 • 有明確的流程來為高品質資料和內容背書。 • 基本文件包括目錄資料、定義和計算，以及其所在位置。 |
| 400：能力 | • 結構化且一致的流程引導使用者如何背書、記載，以及從中央中樞尋找資料。 資料孤島是例外狀況，並不常見。 • 高品質資料資產一致地經過背書且易於識別。 • 維護完整的資料字典以改善資料探索。 |
| 500：高效率 | • 有系統地組織和記載資料和中繼資料，可完整檢視資料譜系。 • 高品質資產經過背書且易於識別。 • 使用編目工具 (例如 Microsoft Purview)，讓資料更容易搜尋以供使用和控管。 |
資料大眾化
資料普及化是指讓更多負責解決商務問題的使用者可以使用資料。 旨在讓更多使用者做出更好的資料導向決策。
注意
資料普及化概念不代表缺乏安全性或缺乏基於工作角色的理由。 在良好的資料文化中，資料普及化可透過提供下列語意模型來協助減少「影子 IT」：
- 受到保護、控管及妥善管理。
- 以符合成本效益且及時的方式滿足業務需求。
您組織對資料普及化的立場將廣泛影響採用和控管相關工作。
警告
如果存取資料或執行分析的能力僅限於組織中特定的一些人，這通常是一個警訊，因為使用資料的能力是良好資料文化的一個關鍵特性。
可詢問的資料普及化問題
使用以下問題來評定資料普及化。
- 資料和分析可供輕鬆存取，還是僅限少數角色和個人存取？
- 是否為人員提供有效的流程，以要求存取新資料和工具？
- 資料會在不同團隊與業務單位之間輕鬆共用，還是被孤立且受到嚴密保護？
- 誰可以安裝 Power BI Desktop？
- 誰可以擁有 Power BI Pro 或 Power BI Premium Per User (PPU) 授權？
- 誰可以在 Fabric 工作區中建立資產？
- 自助式分析和商業智慧 (BI) 使用者賦能所需的程度為何？ 根據業務單位或工作角色，此程度會如何不同？
- 企業與自助式分析和 BI 之間所需的平衡為何？
- 哪些主題和業務領域強烈建議使用哪些資料來源？ 未批准資料來源的允許用途為何？
- 誰可以管理內容？ 此決策是否會因資料與報表而有所不同？ 此決策是否會因企業 BI 使用者與分散式使用者而有所不同？ 誰可以擁有和管理自助式 BI 內容？
- 誰可以取用內容？ 此決策是否會因外部合作夥伴、客戶或供應商而有所不同？
資料普及化的成熟度
下列成熟度可協助您評定資料普及化的現況。
| 等級 | 資料普及化的現況 |
|---|---|
| 100：初始 | • 資料和分析僅限於可控制其他人存取的少數角色。 • 商務使用者必須要求存取資料或工具才能完成工作。 因而面臨延遲或瓶頸挑戰。 • 自助式行動方案在組織的各個領域都有一些成功案例。 這些活動在有些混亂的情況下發生，幾乎沒有正式流程，也沒有策略計劃。 這些自助式活動缺乏監督和可見度。 無法充分了解每個解決方案的成功或失敗。 • 企業資料團隊無法滿足企業的需求。 此團隊存在大量待處理的要求。 |
| 200：可重複 | • 正在進行有限的努力，以擴大存取資料和工具。 • 多個團隊在自助式解決方案方面取得顯著的成功。 組織中的人員開始注意。 • 正在進行投資，以找出企業與自助式解決方案的理想平衡。 |
| 300：已定義 | • 許多人可以存取其所需的資料和工具，但並非所有使用者對於其所建立的內容都被賦予相同能力或負有責任。 • 有效的自助式資料做法會以漸進方式有目的地複寫到組織的更多領域。 |
| 400：能力 | • 企業與自助式解決方案建立者之間存在良好的合作關係。 清楚、務實的使用者責任和原則可降低自助式分析和 BI 的風險。 • 為使用者提供清楚且一致的流程，以要求存取資料和工具。 • 主動建置有價值解決方案的個人會得到認可和獎勵。 |
| 500：高效率 | • 使用者責任及有效的控管可讓中央團隊對使用者如何使用資料充滿信心。 • 自動化、受監視的流程可讓人員輕鬆地要求存取資料和工具。 任何需要或有興趣使用資料的人都可以遵循這些流程來執行分析。 |
資料素養
資料素養是指正確且有效地解讀、建立及傳達資料和分析的能力。
訓練工作 (如指導和使用者賦能一文中所述) 通常著重於如何使用技術本身。 技術技能對於產生高品質的解決方案很重要，但也必須考慮如何在整個組織中有目的地提升資料素養。 換句話說，成功的採用不僅僅是提供軟體和授權給使用者。
如何著手改善組織中的資料素養取決於許多因素，例如目前的使用者技能、資料的複雜度，以及所需的分析類型。 您可以選擇專注於以下與資料素養相關的活動類型：
- 解讀圖表和圖形
- 評定資料是否有效
- 執行根本原因分析
- 辨別相互關聯與因果關係
- 了解內容和極端值如何影響結果的呈現方式
- 使用故事分享來協助取用者快速了解和採取行動
提示
如果您正在努力讓資料文化或控管努力得到認可，專注於您可以透過資料探索 (「尋找資料」)、資料普及化 (「使用資料」) 或資料素養 (「了解資料」) 取得的有形優勢可能會有所幫助。 專注於您可以透過提升資料文化來解決或減輕的特定問題，也可能會很有幫助。
第一步通常是讓正確的利害關係人就問題達成共識。 然後，讓利害關係人就解決方案的策略方法以及解決方案詳細資料達成共識。
可詢問的資料素養問題
使用以下問題來評定資料素養。
- 組織中是否有通用分析詞彙來討論資料和 BI 解決方案？ 或者，在孤島之間有零散且不同的定義？
- 相較於直覺和主觀經驗，人員有多放心根據資料和證據做出決策？
- 當持有意見的人員面對衝突的證據時，會如何反應？ 他們會批判性地評價資料，還是不予理會？ 他們會改變自己的意見，還是變得頑固抗拒？
- 是否存在訓練計劃，可支援人員了解資料和分析工具？
- 是否對視覺分析和互動式報告明顯抗拒，並偏好使用靜態試算表？
- 人員是否對新的分析方法和工具保持開放態度，以更有效地解決其商務問題？ 還是偏好繼續使用現有的方法和工具來節省時間和精力？
- 組織中是否有評定或改善資料素養的方法或計劃？ 領導階層是否對資料素養有正確的了解？
- 是否有資料素養特別強或特別弱的角色、團隊或部門？
資料素養的成熟度
下列成熟度可協助您評定資料素養的現況。
| 等級 | 資料素養的現況 |
|---|---|
| 100：初始 | • 通常會根據直覺和主觀經驗做出決策。 面對挑戰現有意見的資料時，通常對資料不予理會。 • 個人對在決策流程或討論中使用和了解資料的信心很低。 • 報表取用者強烈地偏好使用靜態資料表。 這些取用者認為互動式視覺效果或複雜的分析方法「花哨」或不必要，而不予考慮。 |
| 200：可重複 | • 某些團隊和個人不一致地將資料納入其決策中。 一些明顯的案例包括錯誤解讀資料導致有缺陷的決策或錯誤的結論。 • 當資料挑戰既有的信念時，會有一些阻力。 • 有些人對互動式視覺效果和複雜的分析方法抱持懷疑態度，但使用人數正在增加。 |
| 300：已定義 | • 大多數團隊和個人都了解與其業務領域相關的資料，並隱含地使用這些資料來做出明智的決策。 • 當資料挑戰既有的信念時，會產生批判性討論，有時還會激勵變革。 • 廣泛接受視覺效果和進階分析，但不一定有效使用。 |
| 400：能力 | • 明確將資料素養視為組織中的必要技能。 有一些與資料素養相關的訓練計劃。 採取特定行動來協助資料素養特別弱的部門、團隊或個人。 • 大多數人都能有效地使用和應用資料，以做出客觀上更好的決策並採取行動。 • 視覺和分析最佳做法已記載，並在策略上重要的資料解決方案中採用。 |
| 500：高效率 | • 資料素養、批判性思維和持續學習是組織中的策略技能和價值。 有效的計劃監視進度以改善組織中的資料素養。 • 決策是以整個組織的資料為導向。 使用決策情報或指示性分析來建議關鍵決策和動作。 • 視覺和分析最佳做法對於使用資料來產生商業價值不可或缺。 |
注意事項和關鍵措施
檢查清單 - 以下是您可以採用的一些考量和關鍵行動，以增強您的資料文化。
- 符合您的資料文化目標和策略：認真考慮您想要培養的資料文化類型。 理想情況下，會偏向使用者賦權的立場，而不是指揮與管制的立場。
- 了解您的現況：與不同業務單位的利害關係人交談，以了解哪些分析做法目前運作良好，哪些做法不適用於資料導向決策。 舉辦一系列的研討會，以了解目前狀態並規劃所需的未來狀態。
- 與利害關係人交談：與 IT、BI 和 COE 中的利害關係人交談，以了解需要考量哪些控管限制。 這些交談可讓團隊有機會了解安全性與基礎結構等主題。 您也可以利用機會讓利害關係人了解 Fabric 中包含的特性和功能。
- 確認執行發起人：確認執行發起人級別，以及您為推動資料文化目標所提供的支援。
- 針對您的資料策略做出有目的的決策：決定對於組織中的主要業務單位，業務導向自助式、受控自助式和企業資料、分析和 BI 使用案例的理想平衡為何 (如內容擁有權和管理一文中所述)。 另請考慮資料策略與個人、團隊、部門和企業分析與 BI 已發佈內容範圍的相關程度 (如 內容傳遞範圍一文中所述)。 定義此策略規劃的概要目標和優先順序。 判斷這些決策如何影響您的戰術規劃。
- 建立戰術計劃：開始為立即、短期和長期動作項目建立戰術計劃。 識別代表「快速致勝」的商務群組和問題，並可做出明顯改變。
- 建立目標和計量：決定您將如何衡量資料文化行動方案的有效性。 建立關鍵效能指標 (KPI) 或目標與關鍵結果 (OKR)，以驗證您的努力成果。
可詢問的資料文化問題
使用以下問題來評定資料文化。
- 資料是否被視為組織中的策略資產？
- 是否有來自高階主管並符合組織目標的良好資料文化願景？
- 資料文化是否會引導建立控管原則和指導方針嗎？
- 內容建立者和取用者是否信任組織資料來源？
- 當為意見、決策或選擇辯護時，人員是否使用資料作為證據？
- 已記載有關分析和資料使用的知識，還是有對未經記載內部知識的依賴？
- 開發資料解決方案的努力是否受到使用者社群重視和讚賞？
資料文化的成熟度
下列成熟度可協助您評定資料文化的現況。
| 等級 | 資料文化的現況 |
|---|---|
| 100：初始 | • 企業資料團隊無法滿足企業的需求。 存在大量待處理的要求。 • 自助式資料和 BI 行動方案在組織的各個領域都有一些成功案例。 這些活動在有些混亂的情況下發生，幾乎沒有正式流程，也沒有策略計劃。 • 這些自助式 BI 活動缺乏監督和可見度。 無法充分了解資料和 BI 解決方案的成功或失敗。 |
| 200：可重複 | • 多個團隊在自助式解決方案方面取得顯著的成功。 組織中的人員開始注意。 • 正在進行投資，以找出企業與自助式資料、分析和 BI 的理想平衡。 |
| 300：已定義 | • 為推動資料文化制定特定目標。 這些目標會以漸進方式實作。 • 分享從個別業務單位學到的有效經驗。 • 有效的自助式做法會以漸進方式有目的地複寫到組織的更多領域。 |
| 400：能力 | • 採用明智決策的資料文化目標與組織目標一致。 這些目標受到高階主管、COE 的積極支援，並直接影響採用策略。 • 執行發起人、COE、營業單位和 IT 之間存在健康且有生產力的合作夥伴關係。 團隊正在努力實現共同目標。 • 主動建置有價值資料解決方案的個人會得到認可和獎勵。 |
| 500：高效率 | • 定期評估及衡量資料、分析和 BI 解決方案的商業價值。 使用 KPI 或 OKR 來追蹤資料文化目標和這些努力成果。 • 提供意見反應迴圈，以鼓勵持續改進資料文化。 • 首要之務在於持續改進組織採用、使用者採用和解決方案採用。 |
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