Plan wdrożenia usługi Microsoft Fabric: Zarządzanie zmianami

Uwaga

Ten artykuł stanowi część serii artykułów dotyczących wdrażania usługi Microsoft Fabric. Aby zapoznać się z omówieniem serii, zobacz Plan wdrożenia usługi Microsoft Fabric.

Podczas pracy nad ulepszonym wdrażaniem danych i analizy biznesowej (BI) należy zaplanować efektywne zarządzanie zmianami. W kontekście danych i analizy biznesowej zarządzanie zmianami obejmuje procedury, które dotyczą wpływu zmian dla osób w organizacji. Te procedury chronią przed zakłóceniami i utratą produktywności ze względu na zmiany w rozwiązaniach lub procesach.

Uwaga

Efektywne zarządzanie zmianami jest szczególnie ważne podczas migracji do usługi Power BI.

Skuteczne zarządzanie zmianami zwiększa wdrażanie i produktywność, ponieważ:

• Pomaga twórcom zawartości i konsumentom efektywniej i szybciej korzystać z analizy.
• Ogranicza nadmiarowość danych, narzędzi analitycznych i rozwiązań.
• Zmniejsza prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka związanego z zachowaniem wpływającym na udostępnione zasoby (takie jak pojemność sieci szkieletowej) lub zgodność organizacji (np. bezpieczeństwo danych i prywatność).
• Zmniejsza odporność na zmiany, które utrudniają planowanie i hamuje wdrażanie użytkowników.
• Zmniejsza wpływ zmian i poprawy dobrego samopoczucia użytkowników poprzez zmniejszenie potencjału zakłóceń, stresu i konfliktu.

Skuteczne zarządzanie zmianami ma kluczowe znaczenie dla pomyślnego wdrożenia na wszystkich poziomach. Aby pomyślnie zarządzać zmianami, należy wziąć pod uwagę kluczowe akcje i działania opisane w poniższych sekcjach.

Ważne

Zarządzanie zmianami jest fundamentalną przeszkodą dla sukcesu w wielu organizacjach. Skuteczne zarządzanie zmianami wymaga zrozumienia, że chodzi o ludzi, a nie o narzędzia lub procesy.

Skuteczne zarządzanie zmianami obejmuje empatię i komunikację. Upewnij się, że zmiana nie jest wymuszana lub opór przed zmianą jest ignorowana, ponieważ może poszerzyć podziały organizacyjne i jeszcze bardziej hamować skuteczność.

Napiwek

Jeśli to możliwe, zalecamy opisanie i podwyższenie poziomu zmian w miarę poprawy — jest to znacznie mniej groźne. W przypadku wielu osób zmiana oznacza koszt w zakresie wysiłku, koncentracji uwagi i czasu. Alternatywnie poprawa oznacza korzyść, ponieważ chodzi o uczynienie czegoś lepszego.

Typy zmian do zarządzania

Podczas implementowania rozwiązań do analizy biznesowej i danych należy zarządzać różnymi typami zmian. Ponadto w zależności od skali i zakresu implementacji należy rozwiązać różne aspekty zmiany.

Podczas planowania wdrożenia sieci szkieletowej należy wziąć pod uwagę następujące typy zmian.

Zmiany na poziomie procesu

Zmiany na poziomie procesu to zmiany wpływające na szerszą społeczność użytkowników lub całą organizację. Te zmiany zwykle mają większy wpływ, dlatego wymagają większego nakładu pracy w zarządzaniu. W szczególności to nakłady pracy związane z zarządzaniem zmianami obejmują określone plany i działania.

Oto kilka przykładów zmian na poziomie procesu.

• Zmiana podejścia od scentralizowanego do zdecentralizowanego podejścia do własności (zmiana własności zawartości i zarządzania nią).
• Zmiana z przedsiębiorstwa na działowa lub z zespołu na osobiste dostarczanie zawartości (zmiana zakresu dostarczania zawartości).
• Zmiana centralnej struktury zespołu (na przykład utworzenie Centrum Doskonałości).
• Zmiany w zasadach ładu .
• Migracja z innych produktów analitycznych do sieci szkieletowej, a zmiany, które obejmuje ta migracja, takie jak:
  • Rozdzielenie semantycznych modeli i raportów oraz oparte na modelu podejście do analizy.
  • Przejście z eksportów lub raportów statycznych do interaktywnych raportów analitycznych, które mogą obejmować filtrowanie i filtrowanie krzyżowe.
  • Przejście z dystrybucji raportów jako plików programu PowerPoint lub plików prostych do uzyskiwania dostępu do raportów bezpośrednio z portalu sieci szkieletowej.
  • Przechodzenie z informacji w tabelach, raportach podzielonych na strony i arkuszach kalkulacyjnych na interaktywne wizualizacje i wykresy.
  • Zmiana z lokalnej lub platformy jako usługi (PaaS) na narzędzie typu oprogramowanie jako usługa (SaaS).

Uwaga

Zazwyczaj rezygnacja z procesów opartych na eksportowaniu lub raportowania programu Excel jest istotnym wyzwaniem. Wynika to z tego, że te metody są zwykle głęboko zakorzenione w organizacji i są związane z autonomią i umiejętnościami danych użytkowników.

Zmiany na poziomie rozwiązania

Zmiany na poziomie rozwiązania to zmiany wpływające na pojedyncze rozwiązanie lub zestaw rozwiązań. Te zmiany ograniczają ich wpływ na społeczność użytkowników tych rozwiązań i ich procesów zależnych. Chociaż zmiany na poziomie rozwiązania zwykle mają mniejszy wpływ, zwykle występują one częściej.

Uwaga

W kontekście tego artykułu rozwiązanie jest tworzone w celu zaspokojenia konkretnych potrzeb biznesowych dla użytkowników. Rozwiązanie może przyjmować wiele form, takich jak potok danych, lakehouse, model semantyczny lub raport. Zagadnienia dotyczące zarządzania zmianami opisane w tym artykule są istotne dla wszystkich typów rozwiązań, a nie tylko projektów raportowania.

Oto kilka przykładów zmian na poziomie rozwiązania.

• Zmiany w logice obliczeń dla wskaźników KPI lub miar.
• Zmiany sposobu mapowania, grupowania lub opisywania danych głównych dla atrybutów biznesowych.
• Zmiany świeżości danych, szczegółów, formatu lub złożoności.
• Wprowadzenie do zaawansowanych pojęć analitycznych, takich jak analiza predykcyjna lub analiza preskrypcyjna, lub ogólne statystyki (jeśli społeczność użytkowników nie zna już tych pojęć).
• Zmiany w prezentacji danych, takie jak:
  • Opcje formatowania, stylów, kolorów i innych opcji formatowania dla wizualizacji.
  • Typ wizualizacji.
  • Sposób grupowania lub podsumowywania danych (na przykład zmiany z różnych miar tendencji centralnej, takich jak średnia, mediana lub średnia geometryczna).
• Zmiany sposobu interakcji użytkowników zawartości z danymi (na przykład nawiązywania połączenia z udostępnionym modelem semantycznym zamiast eksportowania informacji na potrzeby scenariuszy użycia osobistego).

Sposób przygotowywania planów zarządzania zmianami i działań będzie zależeć od typów zmian. Aby pomyślnie i trwale zarządzać zmianami, zalecamy zaimplementowanie zmian przyrostowych.

Przyrostowa zmiana adresu

Zarządzanie zmianami może być znaczącym przedsięwzięciem. Przyjęcie podejścia przyrostowego może ułatwić zmianę w sposób zrównoważony. Aby wdrożyć podejście przyrostowe, należy zidentyfikować zmiany o najwyższym priorytecie i podzielić je na możliwe do zarządzania części, wdrażając każdą część z iteracyjnymi fazami i planami działania.

W poniższych krokach opisano sposób przyrostowej zmiany adresu.

1. Zdefiniuj zmiany: opisz zmianę, określając stany przed i po. Wyjaśnij konkretne części procesu lub sytuacji, które zmienisz, usuniesz lub wprowadzisz. Wyjustuj, dlaczego ta zmiana jest konieczna i kiedy powinna wystąpić.
2. Opisz wpływ zmiany: dla każdej z tych zmian należy oszacować wpływ na firmę. Zidentyfikuj, które procesy, zespoły lub osoby wpływają na zmianę i jak destrukcyjne będzie dla nich. Należy również rozważyć wszelkie skutki podrzędne, które zmiany mają na inne zależne rozwiązania lub procesy. Efekty podrzędne mogą spowodować inne zmiany. Ponadto należy wziąć pod uwagę, jak długo sytuacja pozostała taka sama, zanim została zmieniona. Zmiany w długotrwałych procesach zwykle mają większy wpływ, ponieważ preferencje i zależności pojawiają się wraz z upływem czasu.
3. Zidentyfikuj priorytety: skoncentruj się na zmianach o największym potencjalnym wpływie. Dla każdej zmiany określ bardziej szczegółowy opis zmian i sposób, w jaki będzie to miało wpływ na ludzi.
4. Planowanie przyrostowego implementowania zmiany: określ, czy jakiekolwiek zmiany o dużym wpływie mogą być podzielone na etapy lub części. W każdej części opisz, jak może ona być wdrażana przyrostowo w fazach, aby ograniczyć jej wpływ. Ustal, czy istnieją jakieś ograniczenia lub zależności (na przykład kiedy można wprowadzić zmiany lub przez kogo).
5. Utwórz plan działania dla każdej fazy: zaplanuj akcje, które zostaną wykonane w celu zaimplementowania i obsługi każdej fazy zmiany. Ponadto zaplanuj, jak można ograniczyć zakłócenia w fazach o dużym wpływie. Pamiętaj, aby uwzględnić plan wycofywania w planie działania, jeśli to możliwe.

Napiwek

Iteracyjne planowanie sposobu implementowania każdej fazy tych zmian przyrostowych w ramach kwartalnego planowania taktycznego.

Jeśli planujesz zmniejszyć wpływ zmian na wdrożenie usługi Power BI, rozważ działania opisane w poniższych sekcjach.

Skuteczne komunikowanie się ze zmianami

Upewnij się, że wyraźnie i zwięzłie opisz planowane zmiany dla społeczności użytkowników. Ważna komunikacja powinna pochodzić od sponsora wykonawczego lub innego lidera z odpowiednim organem. Pamiętaj, aby przekazać następujące informacje.

• Co się zmienia: Jaka jest teraz sytuacja i co będzie po zmianie.
• Dlaczego się zmienia: korzyść i wartość zmiany dla odbiorców.
• Zmiana: szacowanie, kiedy zmiana zacznie obowiązywać.
• Dodatkowy kontekst: Gdzie ludzie mogą uzyskać więcej informacji.
• Informacje kontaktowe: KtoTo osoby powinny przesyłać opinie, zadawać pytania lub zgłaszać obawy.

Rozważ zachowanie historii komunikacji w scentralizowanym portalu. Dzięki temu można łatwo znaleźć komunikację, chronometraż i szczegóły zmian po ich wystąpieniu.

Ważne

Należy komunikować się ze wystarczających zaawansowanych powiadomień, aby ludzie byli przygotowani. Im wyższy potencjalny wpływ zmiany, tym wcześniej należy się z nim komunikować. Jeśli nieoczekiwane okoliczności uniemożliwiają powiadomienie z wyprzedzeniem, pamiętaj, aby wyjaśnić, dlaczego w twojej komunikacji.

Planowanie szkoleń i pomocy technicznej

Zmiany w narzędziach, procesach i rozwiązaniach zwykle wymagają szkolenia w celu efektywnego korzystania z nich. Ponadto dodatkowa pomoc techniczna może być wymagana, aby odpowiedzieć na pytania lub odpowiadać na żądania pomocy technicznej.

Oto kilka akcji, które można wykonać, aby zaplanować szkolenie i pomoc techniczną.

• Scentralizowane szkolenie i obsługa techniczna przy użyciu scentralizowanego portalu. Portal może pomóc organizować dyskusje, zbierać opinie i rozpowszechniać materiały szkoleniowe lub dokumentację według tematu.
• Rozważ zachęty , aby zachęcić do samoutrzymywania wsparcia w obrębie społeczności.
• Zaplanuj cykliczne godziny pracy, aby odpowiedzieć na pytania i zapewnić mentoring.
• Twórz i demonstruj kompleksowe scenariusze dla osób, które mogą ćwiczyć nowy proces.
• W przypadku zmian o dużym wpływie przygotuj plany szkoleń i pomocy technicznej, które realistycznie ocenią nakład pracy i działania niezbędne do zapobieżenia zakłóceniom zmiany.

Uwaga

Te akcje szkoleniowe i pomocy technicznej będą się różnić w zależności od skali i zakresu zmiany. W przypadku zmian o dużym wpływie na dużą skalę (takich jak przejście z przedsiębiorstwa do zarządzanych podejść samoobsługowych do danych i analizy biznesowej) prawdopodobnie będzie konieczne zaplanowanie iteracyjnych, wielofazowych planów obejmujących wiele okresów planowania. W takim przypadku należy dokładnie rozważyć nakład pracy i zasoby potrzebne do osiągnięcia sukcesu.

Angażowanie kierownictwa

Wsparcie kadry kierowniczej ma kluczowe znaczenie dla skutecznego zarządzania zmianami. Gdy kierownictwo wspiera zmianę, pokazuje swoje strategiczne znaczenie lub korzyści dla reszty organizacji. To poparcie i wzmocnienie od góry jest szczególnie ważne w przypadku zmian na dużą skalę, które mają wyższy potencjał zakłóceń. W przypadku tych scenariuszy upewnij się, że aktywnie angażujesz się i zaangażujesz sponsora wykonawczego w celu poparcia i wzmocnienia zmiany.

Uwaga

Opór przed zmianą kierownictwa kadry kierowniczej jest często znakiem ostrzegawczym, że potrzebne jest silniejsze dopasowanie biznesowe między strategiami biznesowymi a strategiami analizy biznesowej. W tym scenariuszu rozważ konkretne sesje wyrównania i akcje zarządzania zmianami z kierownictwem kadry kierowniczej.

Angażowanie uczestników projektu

Aby skutecznie zarządzać zmianami, możesz również podjąć podejście oddolne, angażując uczestników projektu, którzy są ludźmi, których zmiany dotyczą. Podczas tworzenia planu działania w celu rozwiązania zmian zidentyfikuj i zaangażuj kluczowych uczestników projektu w skoncentrowane, ograniczone sesje. W ten sposób można zrozumieć wpływ zmiany na osoby, których praca będzie miała wpływ na zmianę. Zanotuj swoje obawy i ich pomysły na to, jak można zmniejszyć wpływ tej zmiany. Upewnij się, że zidentyfikowasz potencjalnie nieoczekiwany wpływ zmiany na inne osoby i procesy.

Odporność na zmianę uchwytu

Ważne jest, aby rozwiązać problem z oporem na zmiany, ponieważ może mieć znaczący negatywny wpływ na wdrażanie i produktywność. Podczas rozwiązywania problemów z oporem na zmianę należy wziąć pod uwagę następujące akcje i działania.

• Zaangażuj sponsora wykonawczego: Autorytet, wiarygodność i wpływ sponsora wykonawczego są niezbędne do wspierania zarządzania zmianami i rozwiązywania sporów.
• Identyfikowanie problemów blokujących: gdy zmiana zakłóca pracę osób, ta zmiana może uniemożliwić użytkownikom skuteczne wykonywanie zadań w regularnych działaniach. W przypadku takich problemów blokujących zidentyfikuj potencjalne obejścia podczas uwzględniania zmian.
• Skup się na danych i faktach zamiast opinii: Opór przed zmianą jest czasami spowodowany opiniami i preferencjami, ponieważ ludzie znają sytuację przed zmianą. Dowiedz się, dlaczego ludzie mają te opinie i preferencje. Być może jest to spowodowane wygodą, ponieważ ludzie nie chcą inwestować czasu i wysiłku w uczenie się nowych narzędzi lub procesów.
• Skoncentruj się na pytaniach biznesowych i procesach zamiast wymagań: Zmiany często wprowadzają nowe procesy w celu rozwiązywania problemów i wykonywania zadań. Nowe procesy mogą prowadzić do oporu wobec zmian, ponieważ ludzie koncentrują się na tym, czego przegapią, zamiast w pełni zrozumieć, co nowego i dlaczego.

Ponadto można mieć znaczący wpływ na opór zmian, angażując promotorów i przeciwników.

Identyfikowanie i angażowanie promotorów

Promotorzy są głośnymi, wiarygodnymi osobami w społeczności użytkowników, którzy opowiadają się za narzędziem, rozwiązaniem lub inicjatywą. Promotorzy mogą mieć pozytywny wpływ na przyjęcie, ponieważ mogą wpływać na rówieśników, aby zrozumieć i zaakceptować zmiany.

Aby skutecznie zarządzać zmianami, należy zidentyfikować i zaangażować promotorów na wczesnym etapie procesu. Należy ich zaangażować i poinformować ich o zmianie, aby lepiej wykorzystać i wzmocnić ich rzecznictwo.

Napiwek

Promotorzy, których identyfikujesz, mogą być również świetnymi kandydatami do twojej sieci mistrzów.

Identyfikowanie i angażowanie przeciwników

Przeciwnicy są przeciwieństwem promotorów. Są one głośnymi, wiarygodnymi osobami w społeczności użytkowników, którzy opowiadają się za narzędziem, rozwiązaniem lub inicjatywą. Przeciwnicy mogą mieć znaczący negatywny wpływ na przyjęcie, ponieważ mogą przekonać rówieśników, że zmiana nie jest korzystna. Ponadto przeciwnicy mogą opowiadać się za alternatywnymi lub rozwiązaniami oznaczonymi na emeryturę, co utrudnia zlikwidowanie starych narzędzi, rozwiązań lub procesów.

Aby skutecznie zarządzać zmianami, należy zidentyfikować i zaangażować przeciwników na wczesnym etapie procesu. W ten sposób można ograniczyć potencjalny negatywny wpływ. Ponadto, jeśli rozwiążesz swoje obawy, możesz przekształcić tych przeciwników w promotorów, pomagając w wysiłkach związanych z wdrażaniem.

Napiwek

Typowym źródłem przeciwników są właściciele zawartości dla rozwiązań, które zostaną zmodyfikowane lub zastąpione. Zmiana może czasami zagrozić tym właścicielom zawartości, którzy są zachęcani do sprzeciwu się zmianie w nadziei, że ich rozwiązanie pozostanie w użyciu. W takim przypadku zidentyfikuj tych właścicieli zawartości wcześnie i zaangażuj ich w zmianę. Dając tym osobom poczucie własności wdrożenia pomoże im przyjąć, a nawet opowiadać się za zmianą.

Pytania

Skorzystaj z pytań, takich jak poniższe, aby ocenić zarządzanie zmianami.

• Czy istnieje rola lub zespół odpowiedzialny za zarządzanie zmianami w organizacji? Jeśli tak, w jaki sposób są one zaangażowane w inicjatywy dotyczące danych i analizy biznesowej?
• Czy zmiana jest postrzegana jako przeszkoda dla osiągnięcia strategicznego sukcesu wśród ludzi w organizacji? Czy znaczenie zarządzania zmianami jest uznawane w organizacji?
• Czy istnieją znaczące promotory rozwiązań i procesów analizy biznesowej i danych w społeczności użytkowników? Z drugiej strony, czy są jakieś znaczące przeciwnicy?
• Jakie działania komunikacyjne i szkoleniowe są wykonywane w celu uruchomienia nowych narzędzi i rozwiązań danych? Jak długo trwają?
• Jak zmienia się obsługa społeczności użytkowników (na przykład z nowymi pracownikami lub promowanymi osobami)? Jakie działania związane z dołączaniem wprowadzają te nowe osoby do istniejących rozwiązań, procesów i zasad?
• Czy osoby tworzące raporty programu Excel czują się zagrożone lub sfrustrowane inicjatywami w celu zautomatyzowania raportowania za pomocą narzędzi analizy biznesowej?
• W jakim stopniu osoby kojarzą swoje tożsamości z narzędziami, których używają, oraz rozwiązaniami, które zostały utworzone i są własne?
• Jak zmiany w istniejących rozwiązaniach są planowane i zarządzane? Czy zmiany są planowane, z widocznym planem działania, czy też są reaktywne? Czy użytkownicy otrzymują wystarczające powiadomienie o nadchodzących zmianach?
• Jak często zmiany zakłócają istniejące procesy i narzędzia?
• Jak długo trwa likwidacja starszych systemów lub rozwiązań, gdy nowe staną się dostępne? Jak długo trwa implementowanie zmian w istniejących rozwiązaniach?
• Do jakiego stopnia ludzie zgadzają się z oświadczeniem jestem przytłoczony ilością informacji, które muszę przetworzyć? Do jakiego stopnia ludzie zgadzają się z tonacją rzeczy zmieniają się zbyt bardzo, zbyt szybko?

Poziomy dojrzałości

Ocena zarządzania zmianami ocenia, jak skutecznie organizacja może wprowadzać zmiany i reagować na nie.

Następujące poziomy dojrzałości ułatwią ocenę bieżącego stanu zarządzania zmianami, ponieważ są one związane z danymi i inicjatywami analizy biznesowej.

Poziom	Stan zarządzania zmianami
100: Początkowe	• Zmiana jest zwykle reaktywna i jest również słabo komunikowana. • Cel lub korzyści związane ze zmianami nie są dobrze zrozumiałe, a odporność na zmiany powoduje konflikt i zakłócenia. • Brak jasnych zespołów lub ról odpowiedzialnych za zarządzanie zmianami inicjatyw związanych z danymi.
200: Powtarzalne	• Kierownictwo kadry kierowniczej i osoby podejmujące decyzje uznają potrzebę zarządzania zmianami w projektach i inicjatywach dotyczących danych oraz analizy biznesowej. • Niektóre działania są podejmowane w celu zaplanowana lub przekazania zmian, ale są one niespójne i często reaktywne. Odporność na zmiany jest nadal powszechna. Zmiana często zakłóca istniejące procesy i narzędzia.
300: Zdefiniowane	• Istnieją formalne plany zarządzania zmianami lub role. Plany te obejmują taktykę komunikacji i szkolenia, ale nie są one spójne ani niezawodne. Zmiana czasami zakłóca istniejące procesy i narzędzia. • Skuteczne zarządzanie zmianami jest obsługiwane przez kluczowe osoby, które łączą granice organizacyjne.
400: Możliwość	• Empatia i skuteczna komunikacja są integralną częścią strategii zarządzania zmianami. • Wysiłki związane z zarządzaniem zmianami są własnością określonych ról lub zespołów, a efektywna komunikacja prowadzi do jasnego zrozumienia celu i korzyści związanych ze zmianami. Zmiana rzadko przerywa istniejące procesy i narzędzia.
500: Wydajne	• Zmiana jest integralną częścią organizacji. Osoby w organizacji zrozumieć nieuchronność zmian i postrzegać ją jako źródło tempa zamiast zakłóceń. Zmiana prawie nigdy niepotrzebnie nie przerywa istniejących procesów lub narzędzi. • Systematyczne procesy odnoszą się do zmian jako wyzwania dla ludzi, a nie procesów.

Powiązana zawartość

W następnym artykule z serii planów wdrażania usługi Microsoft Fabric dowiesz się więcej o zasobach związanych z wdrażaniem, które mogą okazać się przydatne.