Como medir o impacto do cliente
Existem várias formas de medir o impacto do cliente. Este artigo ajuda-o a definir métricas empresariais para validar hipóteses que surgem de um esforço para criar com empatia do cliente.
Métricas estratégicas
A metodologia de Estratégia examina as motivações e os resultados de negócio. Estas práticas fornecem um conjunto de métricas empresariais para testar o impacto do cliente. Quando a inovação é bem-sucedida, os resultados alinham-se com os seus objetivos estratégicos.
O que são métricas no negócio? As métricas empresariais são métricas quantificáveis utilizadas para monitorizar e avaliar um objetivo empresarial específico. Antes de estabelecer as métricas de aprendizagem de impacto do cliente, defina as métricas estratégicas de negócio que pretende que esta inovação afete. Geralmente, essas métricas estratégicas estão alinhadas com uma ou mais das seguintes áreas de resultados:
- Agilidade empresarial
- Envolvimento do cliente
- Alcance do cliente
- Impacto financeiro
- Desempenho da solução, no caso da inovação operacional.
Documente as métricas empresariais e controle o impacto com frequência. Não espere que surjam resultados em nenhuma destas métricas para várias iterações. Para obter mais informações sobre como definir e alinhar expectativas entre as partes envolvidas, veja Compromisso com a iteração.
Além das métricas de motivação e resultados de negócio, este artigo centra-se nas métricas de aprendizagem concebidas para orientar a deteção transparente e iterações focadas no cliente. Para obter mais informações, veja Compromisso com a transparência.
Métricas de aprendizagem
Quando partilha a primeira versão de um produto mínimo viável (MVP) com um cliente, não haverá impacto nas métricas estratégicas. Várias iterações posteriormente, a equipa ainda pode ter dificuldades em alterar comportamentos o suficiente para afetar as métricas estratégicas. Durante os processos de aprendizagem, como ciclos build-measure-learn, considere adotar métricas de aprendizagem. Estas métricas melhoram as oportunidades de controlo e aprendizagem.
Fluxo de clientes e métricas de aprendizagem
Se uma solução MVP validar uma hipótese focada no cliente, a solução gera alguma alteração no comportamento do cliente. Essas alterações de comportamento entre coortes de clientes devem melhorar os resultados de negócio. Alterar o comportamento do cliente é um processo. Cada passo proporciona uma oportunidade para medir o impacto. A equipa de adoção pode continuar a aprender e a criar uma solução melhor.
A aprendizagem sobre as alterações ao comportamento dos clientes começa por mapear o fluxo que espera ver a partir de uma solução MVP.
Na maioria dos casos, um fluxo de cliente tem um ponto de partida facilmente definido e não mais do que dois pontos finais. Entre o início e os pontos finais estão várias métricas de aprendizagem a serem utilizadas como medidas no ciclo de comentários. Eis os passos para medir o impacto do cliente com o fluxo do cliente:
- Ponto de partida (acionador inicial): O ponto de partida é o cenário que aciona a necessidade desta solução. Para uma solução criada com empatia do cliente, esse acionador inicial inspira um cliente a experimentar a solução MVP.
- Passos da solução: Passos necessários para mover o cliente do acionador inicial para um resultado bem-sucedido. Cada passo produz uma métrica de aprendizagem com base na decisão do cliente de avançar para o passo seguinte.
- Necessidade de cliente satisfeita: Uma solução que satisfaça a necessidade de um cliente valida a hipótese.
- Adoção individual alcançada: Se o cliente regressar à solução da próxima vez que encontrar o acionador, a adoção individual será alcançada.
- Indicador de resultado de negócio: Quando um cliente se comporta de uma forma que contribui para o resultado de negócio definido, é observado um indicador de resultado de negócio.
- Verdadeira inovação alcançada: Quando os indicadores de resultados de negócio e a adoção individual ocorrem à escala pretendida, percebeu a verdadeira inovação.
Cada passo do fluxo de cliente gera métricas de aprendizagem. Após cada iteração ou versão, é testada uma nova versão da hipótese. Ao mesmo tempo, os ajustes à solução são testados para refletir os ajustes na hipótese. Quando os clientes seguem o caminho prescrito em qualquer passo, é registada uma métrica positiva. Quando os clientes se desviam do caminho prescrito, é registada uma métrica negativa.
Estes contadores de alinhamento e desvio criam métricas de aprendizagem. Cada um deve ser registado e controlado à medida que a equipa de adoção da cloud avança para os resultados empresariais e para a verdadeira inovação. Em Aprender com os clientes, vamos abordar formas de aplicar estas métricas empresariais para aprender e criar melhores soluções.
Agrupar e observar parceiros de clientes
A primeira medição na definição de métricas de aprendizagem é a definição de parceiro do cliente. Qualquer cliente que participe em ciclos de inovação é elegível como parceiro de cliente. Para medir com precisão o comportamento, deve utilizar um modelo de coorte para definir parceiros de cliente. Neste modelo, os clientes são agrupados para afiar a sua compreensão das suas respostas às alterações no MVP. Normalmente, estes grupos de impacto dos clientes assemelham-se aos seguintes grupos:
- Grupo de experimentação ou foco: Agrupar clientes com base na sua participação numa experimentação específica concebida para testar alterações ao longo do tempo.
- Segmento: Agrupar clientes pelo tamanho da empresa.
- Vertical: Agrupar os clientes pela vertical do setor que representam.
- Demografia individual: Agrupar clientes com base em dados demográficos pessoais, como idade e localização física.
Estes agrupamentos ajudam-no a validar as métricas de aprendizagem em várias secções dos clientes que optam por fazer uma parceria consigo durante os seus esforços de inovação. Todas as outras métricas devem derivar de agrupamentos de clientes definíveis.
Passos seguintes
À medida que as métricas de aprendizagem se acumulam, a equipa pode começar a aprender com os clientes.
Alguns dos conceitos neste artigo baseiam-se em tópicos descritos pela primeira vez em The Lean Startup, escritos por Eric Ries.