Del via

Veikart for innføring av Microsoft Fabric: Endre administrasjon

  • Artikkel

Notat

Denne artikkelen er en del av microsoft fabric-innføringsveikartet serie med artikler. Hvis du vil ha en oversikt over serien, kan du se veikart for innføring av Microsoft Fabric.

Når du arbeider mot forbedret implementering av data og forretningsintelligens (BI), bør du planlegge for effektiv endre administrasjon. I konteksten for data og BI inneholder endringsbehandling prosedyrer som tar for seg virkningen av endringer for personer i en organisasjon. Disse prosedyrene beskytter mot avbrudd og produktivitetstap på grunn av endringer i løsninger eller prosesser.

Notat

Effektiv endringsbehandling er spesielt viktig når du overføre til Power BI-.

Effektiv endringsadministrasjon forbedrer innføring og produktivitet fordi det:

  • Hjelper innholdsopprettere og forbrukere med å bruke analyser mer effektivt og raskere.
  • Begrenser redundans i data, analytiske verktøy og løsninger.
  • Reduserer sannsynligheten for risikoskapende atferd som påvirker delte ressurser (for eksempel stoffkapasitet) eller organisasjonssamsvar (for eksempel datasikkerhet og personvern).
  • Reduserer motstanden mot endringer som hindrer planlegging og hemmer brukerinnføring.
  • Reduserer virkningen av endring og forbedrer brukerens velvære ved å redusere potensialet for avbrudd, stress og konflikt.

Effektiv endringsbehandling er avgjørende for vellykket innføring på alle nivåer. Hvis du vil behandle endringer, bør du vurdere de viktigste handlingene og aktivitetene som er beskrevet i avsnittene nedenfor.

Viktig

Endringsadministrasjon er et grunnleggende hinder for suksess i mange organisasjoner. Effektiv endringsbehandling krever at du forstår at det handler om personer – ikke verktøy eller prosesser.

Vellykket endringsbehandling innebærer empati og kommunikasjon. Sørg for at endring ikke blir tvunget eller motstand mot endring ignoreres, fordi det kan utvide organisatoriske splittelser og ytterligere hemme effektiviteten.

Tips

Når det er mulig, anbefaler vi at du beskriver og fremmer endring som forbedring– det er mye mindre truende. For mange mennesker innebærer endring en kostnad når det gjelder innsats, fokus og tid. Alternativt betyr forbedring en fordel fordi det handler om å gjøre noe bedre.

Endringstyper som skal behandles

Når du implementerer data- og BI-løsninger, bør du administrere ulike typer endringer. Avhengig av omfanget og omfanget av implementeringen, bør du også ta for deg ulike aspekter ved endring.

Vurder følgende endringstyper for å administrere når du planlegger stoffinnføring.

Endringer på prosessnivå

Endringer på prosessnivå er endringer som påvirker et bredere brukerfellesskap eller hele organisasjonen. Disse endringene har vanligvis en større innvirkning, og derfor krever de mer innsats for å administrere. Spesielt omfatter dette arbeidet med endringsstyring spesifikke planer og aktiviteter.

Her er noen eksempler på endringer på prosessnivå.

  • Endre fra sentraliserte til desentraliserte tilnærminger til eierskap (endring i eierskap og administrasjon av innhold).
  • Endre fra virksomhet til avdeling eller fra gruppe til levering av personlig innhold (endring i innholdsleveringsomfang).
  • Endring av sentral teamstruktur (for eksempel å danne et Center of Excellence).
  • Endringer i styring policyer.
  • overføring fra andre analyseprodukter til Fabric, og endringene denne overføringen innebærer, for eksempel:
    • Den fordelingen av semantiske modeller og rapporter, og en modellbasert tilnærming til analyse.
    • Overgang fra eksport eller statiske rapporter til interaktive analytiske rapporter, som kan innebære filtrering og kryssfiltrering.
    • Flytte fra å distribuere rapporter som PowerPoint-filer eller flate filer til å få tilgang til rapporter direkte fra Fabric-portalen.
    • Skifte fra informasjon i tabeller, paginerte rapporter og regneark til interaktive visualiseringer og diagrammer.
    • Bytte fra en lokal plattform eller plattform som en tjenesteplattform (PaaS) til en programvare som et tjenesteverktøy (SaaS).

Notat

Det er vanligvis en betydelig utfordring å gi opp eksportbaserte prosesser eller Excel-rapportering. Dette er fordi disse metodene vanligvis er dypt inngrodd i organisasjonen og er knyttet til brukernes autonomi og dataferdigheter.

Endringer på løsningsnivå

Endringer på løsningsnivå er endringer som påvirker én enkelt løsning eller et sett med løsninger. Disse endringene begrenser deres innvirkning på brukerfellesskapet for disse løsningene og deres avhengige prosesser. Selv om endringer på løsningsnivå vanligvis har en lavere innvirkning, har de også en tendens til å forekomme oftere.

Notat

I denne artikkelen er en løsning bygget for å dekke bestemte forretningsbehov for brukere. En løsning kan ta mange skjemaer, for eksempel et datasamlebånd, et innsjøhus, en semantisk modell eller en rapport. Vurderingene for endringsbehandling som er beskrevet i denne artikkelen, er relevante for alle typer løsninger, og ikke bare rapporteringsprosjekter.

Her er noen eksempler på endringer på løsningsnivå.

  • Endringer i beregningslogikk for KPI-er eller mål.
  • Endringer i hvordan hoveddata eller hierarkier for forretningsattributter tilordnes, grupperes eller beskrives.
  • Endringer i datafriskhet, detalj, format eller kompleksitet.
  • Innføring av avanserte analysekonsepter, for eksempel prediktiv analyse eller preskriptiv analyse, eller generell statistikk (hvis brukerfellesskapet ikke allerede er kjent med disse konseptene).
  • Endringer i presentasjonen av data, for eksempel:
    • Stil, farger og andre formateringsvalg for visualobjekter.
    • Typen visualisering.
    • Hvordan data grupperes eller oppsummeres (for eksempel endring fra ulike mål av sentrale tendenser, for eksempel gjennomsnitt, median eller geometrisk middelverdi).
  • Endringer i hvordan innholdsforbrukere samhandler med data (som å koble til en delt semantisk modell i stedet for å eksportere informasjon for scenarier for personlig bruk).

Hvordan du klargjør endringsstyringsplaner og -aktiviteter, avhenger av endringstypene. Hvis du vil administrere endringer på en vellykket og bærekraftig måte, anbefaler vi at du implementerer trinnvise endringer.

Adresseendring trinnvis

Endringsstyring kan være et betydelig foretak. Å ta en trinnvis tilnærming kan hjelpe deg med å legge til rette for endring på en måte som er bærekraftig. Hvis du vil ta i bruk en trinnvis fremgangsmåte, identifiserer du de høyeste prioritetsendringene og deler dem inn i håndterbare deler, og implementerer hver del med gjentakelsesfaser og handlingsplaner.

Følgende trinn beskriver hvordan du kan endre trinnvis adresse.

  1. Definer hva som endrer: Beskriv endringen ved å skissere tilstandene før og etter. Avklar de bestemte delene av prosessen eller situasjonen som du vil endre, fjerne eller introdusere. Juster hvorfor denne endringen er nødvendig, og når den skal skje.
  2. Beskriv virkningen av endringen: For hver av disse endringene beregner du forretningspåvirkningen. Identifiser hvilke prosesser, team eller enkeltpersoner endringen påvirker, og hvor forstyrrende det vil være for dem. Vurder også eventuelle nedstrømseffekter endringen har på andre avhengige løsninger eller prosesser. Nedstrømseffekter kan føre til andre endringer. I tillegg bør du vurdere hvor lenge situasjonen forble den samme før den ble endret. Endringer i lengre stående prosesser har en tendens til å ha en høyere innvirkning, ettersom preferanser og avhengigheter oppstår over tid.
  3. Identifiser prioriteringer: Fokuser på endringene med størst mulig innvirkning. For hver endring kan du skissere en mer detaljert beskrivelse av endringene og hvordan det vil påvirke personer.
  4. Planlegge trinnvis implementering av endringen: Identifiser om endringer med høy effekt kan deles inn i faser eller deler. For hver del kan du beskrive hvordan det kan implementeres trinnvis i faser for å begrense innvirkningen. Bestem om det finnes betingelser eller avhengigheter (for eksempel når endringer kan gjøres, eller av hvem).
  5. Opprette en handlingsplan for hver fase: Planlegge handlingene du utfører for å implementere og støtte hver fase av endringen. Planlegg også hvordan du kan redusere forstyrrelser i faser med høy effekt. Pass på å inkludere en tilbakerullingsplan i handlingsplanen når det er mulig.

Tips

Iterativt planlegge hvordan du vil implementere hver fase av disse trinnvise endringene som en del av kvartalsvis taktisk planlegging.

Når du planlegger å redusere virkningen av endringer i Power BI-innføring, bør du vurdere aktivitetene som er beskrevet i avsnittene nedenfor.

Effektivt formidle endring

Sørg for at du tydelig og kortfattet beskriver planlagte endringer for brukerfelleskapet. Viktig kommunikasjon skal komme fra den utøvende sponsoren, eller en annen leder med relevant myndighet. Pass på å formidle følgende detaljer.

  • Hva endrer: Hva situasjonen er nå og hva det vil være etter endringen.
  • Hvorfor det endrer: Fordelen og verdien av endringen for målgruppen.
  • Når den endrer: En beregning av når endringen trer i kraft.
  • Videre kontekst: Hvor personer kan gå for mer informasjon.
  • Kontaktinformasjon: Hvem personer bør kontakte, gi tilbakemelding, stille spørsmål eller ta opp bekymringer.

Vurder å opprettholde en logg over kommunikasjon i den sentraliserte portalen. På den måten er det enkelt å finne kommunikasjon, tidsberegninger og detaljer om endringer etter at de har skjedd.

Viktig

Du bør formidle endringer med tilstrekkelig avansert varsel, slik at personer er forberedt. Jo høyere den potensielle virkningen av endringen, jo tidligere bør du kommunisere den. Hvis uventede omstendigheter hindrer forhåndsvarsel, må du forklare hvorfor i kommunikasjonen.

Planlegge opplæring og støtte

Endringer i verktøy, prosesser og løsninger krever vanligvis opplæring for å kunne bruke dem effektivt. I tillegg kan det være nødvendig med ekstra støtte for å løse spørsmål eller svare på støtteforespørsler.

Her er noen handlinger du kan utføre for å planlegge opplæring og støtte.

  • Sentraliser opplæring og støtte ved hjelp av en sentralisert portal. Portalen kan hjelpe deg med å organisere diskusjoner, samle inn tilbakemeldinger og distribuere opplæringsmateriell eller dokumentasjon etter emne.
  • Vurder insentiver for å oppmuntre til selvoppholdende støtte i et fellesskap.
  • Planlegg regelmessige kontortid for å svare på spørsmål og gi veiledning.
  • Opprett og demonstrere ende-til-ende-scenarier for personer for å øve på en ny prosess.
  • For endringer med høy effekt kan du forberede opplærings- og støtteplaner som realistisk vurderer innsatsen og tiltakene som trengs for å hindre at endringen forårsaker forstyrrelser.

Notat

Disse opplærings- og støttehandlingene vil variere avhengig av omfanget og omfanget av endringen. For store endringer i stor skala (for eksempel overgang fra virksomhet til administrerte selvbetjente tilnærminger til data og BI), må du sannsynligvis planlegge iterative, flerfasede planer som strekker seg over flere planleggingsperioder. I dette tilfellet bør du nøye vurdere innsatsen og ressursene som trengs for å levere suksess.

Involver lederledelse

Lederstøtte er avgjørende for effektiv endringsadministrasjon. Når en leder støtter en endring, viser den sin strategiske betydning eller fordel for resten av organisasjonen. Denne ovenfra og ned-godkjenningen og forsterkningen er spesielt viktig for store endringer i stor skala, som har et høyere potensial for avbrudd. For disse scenariene må du sørge for at du aktivt engasjerer og involverer din executive sponsor for å støtte og forsterke endringen.

Forsiktighet

Motstand mot endring fra ledelsen er ofte et advarselstegn på at sterkere forretningsjustering er nødvendig mellom forretnings- og BI-strategiene. I dette scenarioet bør du vurdere bestemte justeringsøkter og endre administrasjonshandlinger med lederledelse.

Involver interessenter

Hvis du vil administrere endringer effektivt, kan du også ta en tilnærming nedenfra og opp ved å engasjere interessentene, som er personene endringen påvirker. Når du oppretter en handlingsplan for å håndtere endringene, kan du identifisere og engasjere sentrale interessenter i fokuserte, begrensede økter. På denne måten kan du forstå virkningen av endringen på personene hvis arbeid vil bli påvirket av endringen. Legg merke til deres bekymringer og deres ideer for hvordan du kan redusere virkningen av denne endringen. Sørg for at du identifiserer eventuelle potensielt uventede effekter av endringen på andre personer og prosesser.

Håndter motstand mot endring

Det er viktig å håndtere motstand mot endring, da det kan ha betydelige negative konsekvenser for innføring og produktivitet. Når du adresserer motstand mot endring, bør du vurdere følgende handlinger og aktiviteter.

  • Involver din overordnede sponsor: Myndigheten, troverdigheten og innflytelsen til den utøvende sponsoren er avgjørende for å støtte endringsstyring og løse tvister.
  • Identifisere blokkeringsproblemer: Når endring forstyrrer måten personer arbeider på, kan denne endringen hindre at personer effektivt fullfører oppgaver i sine vanlige aktiviteter. For slike blokkeringsproblemer kan du identifisere mulige løsninger når du tar hensyn til endringene.
  • Fokuser på data og fakta i stedet for meninger: Motstand mot endring skyldes noen ganger meninger og preferanser, fordi folk er kjent med situasjonen før endringen. Forstå hvorfor folk har disse meningene og preferansene. Kanskje det er på grunn av bekvemmelighet, fordi folk ikke ønsker å investere tid og krefter i å lære nye verktøy eller prosesser.
  • Fokuser på forretningsspørsmål og prosesser i stedet for krav: Endringer introduserer ofte nye prosesser for å løse problemer og fullføre oppgaver. Nye prosesser kan føre til motstand mot endring fordi folk fokuserer på det de savner i stedet for å forstå hva som er nytt og hvorfor.

I tillegg kan du ha en betydelig innvirkning på endringsmotstand ved å engasjere arrangører og kritikere.

Identifisere og engasjere arrangører

Arrangører er vokale, troverdige personer i et brukerfelleskap som forfekter til fordel for et verktøy, en løsning eller et initiativ. Arrangører kan ha en positiv innvirkning på adopsjon fordi de kan påvirke jevnaldrende til å forstå og akseptere endring.

For effektivt å administrere endringer, bør du identifisere og engasjere arrangører tidlig i prosessen. Du bør involvere dem og informere dem om endringen for å bedre utnytte og forsterke deres talsmann.

Tips

Arrangørene du identifiserer, kan også være gode kandidater til champions-nettverket.

Identifisere og engasjere kritikere

Kritikere er det motsatte av arrangører. De er vokale, troverdige personer i et brukerfelleskap som taler mot et verktøy, en løsning eller et initiativ. Kritikere kan ha en betydelig negativ innflytelse på adopsjon fordi de kan overbevise jevnaldrende om at endringen ikke er gunstig. I tillegg kan kritikere argumentere for alternative eller løsninger merket for pensjonering, noe som gjør det vanskeligere å avvikle gamle verktøy, løsninger eller prosesser.

Hvis du vil håndtere endringer effektivt, bør du identifisere og engasjere kritikere tidlig i prosessen. På den måten kan du redusere den potensielle negative effekten de har. Videre, hvis du adresserer deres bekymringer, du kan konvertere disse kritikere til arrangører, hjelpe din adopsjon innsats.

Tips

En vanlig kilde til kritikere er innholdseiere for løsninger som skal endres eller erstattes. Endringen kan noen ganger true disse innholdseierne, som er incentivized til å motstå endringen i håp om at deres løsning vil forbli i bruk. I dette tilfellet må du identifisere disse innholdseierne tidlig og involvere dem i endringen. Å gi disse personene en følelse av eierskap av implementeringen vil hjelpe dem å omfavne, og til og med talsmann i favør, av endringen.

Spørsmål å stille

Bruk spørsmål som de nedenfor til å vurdere endringsbehandling.

  • Er det en rolle eller et team som er ansvarlig for endringsadministrasjon i organisasjonen? I så fall, hvordan er de involvert i data- og BI-initiativer?
  • Er endring sett på som et hinder for å oppnå strategisk suksess blant folk i organisasjonen? Er viktigheten av endringsadministrasjon anerkjent i organisasjonen?
  • Finnes det noen viktige arrangører for data- og BI-løsninger og prosesser i brukerfellesskapet? Omvendt, er det noen betydelige kritikere?
  • Hvilke kommunikasjons- og opplæringstiltak utføres for å starte nye dataverktøy og -løsninger? Hvor lenge varer de?
  • Hvordan håndteres endringer i brukerfelleskapet (for eksempel med nyansettelser eller forfremmede personer)? Hvilke onboardingaktiviteter introduserer disse nye personene til eksisterende løsninger, prosesser og policyer?
  • Føler personer som oppretter Excel-rapporter seg truet eller frustrert av initiativer for å automatisere rapportering med BI-verktøy?
  • I hvilken grad knytter folk identiteten sin til verktøyene de bruker og løsningene de har opprettet og eier?
  • Hvordan planlegges og administreres endringer i eksisterende løsninger? Er endringer planlagt, med et synlig veikart, eller er de reaktive? Får folk tilstrekkelig varsel om kommende endringer?
  • Hvor ofte forstyrrer endringer eksisterende prosesser og verktøy?
  • Hvor lang tid tar det å avvikle eldre systemer eller løsninger når nye blir tilgjengelige? Hvor lang tid tar det å implementere endringer i eksisterende løsninger?
  • I hvilken grad er folk enige med uttalelsen jeg er overveldet av hvor mye informasjon jeg er pålagt å behandle? I hvilken grad er folk enige med stemningen ting endrer seg for mye, for raskt?

Forfallsnivåer

En vurdering av endringsbehandling evaluerer hvor effektivt organisasjonen kan vedta og svare på endringer.

Følgende forfallsnivåer vil hjelpe deg med å vurdere gjeldende tilstand for endringsadministrasjon, i forhold til data- og BI-initiativer.

Nivå Tilstand for endringsbehandling
100: Første • Endring er vanligvis reaktivt, og det er også dårlig kommunisert.

• Formålet eller fordelene ved endring er ikke godt forstått, og motstand mot endring fører til konflikt og forstyrrelser.

• Ingen klare team eller roller er ansvarlige for å administrere endringer for datainitiativer.
200: Gjentalige • Ledere og beslutningstakere anerkjenner behovet for endringsadministrasjon i data- og BI-prosjekter og -initiativer.

• Det arbeides med å planlegge eller kommunisere endringer, men de er inkonsekvente og ofte reaktive. Motstand mot endring er fortsatt vanlig. Endring forstyrrer ofte eksisterende prosesser og verktøy.
300: Definert • Formelle endringsstyringsplaner eller -roller er på plass. Disse planene inkluderer kommunikasjonstaktikk og opplæring, men de følges ikke konsekvent eller pålitelig. Endring av og til forstyrrer eksisterende prosesser og verktøy.

• Vellykket endringsadministrasjon er fremmet av nøkkelpersoner som bygger bro over organisasjonsgrenser.
400: Kompatible • Empati og effektiv kommunikasjon er integrert for å endre forvaltningsstrategier.

• Endringsstyringsarbeidet eies av bestemte roller eller team, og effektiv kommunikasjon gir en klar forståelse av formålet og fordelene ved endring. Endring avbryter sjelden eksisterende prosesser og verktøy.
500: Effektiv • Endring er en integrert del av organisasjonen. Personer i organisasjonen forstår uunngåeligheten av endring, og ser det som en kilde for momentum i stedet for avbrudd. Endring avbryter nesten aldri eksisterende prosesser eller verktøy unødvendig.

• Systematiske prosesser tar for seg endring som en utfordring for mennesker og ikke prosesser.

Relatert innhold

I den neste artikkelen i veikartserien for Innføring av Microsoft Fabric, kan du til slutt lære om innføringsrelaterte ressurser som du kanskje finner verdifulle.