Vytvoření časové osy digitální transformace
Digitální transformace a přechod na cloud se může zdát jako technický projekt. V jádru je ale obojí komplexním úsilím o řízení změn zahrnující více zúčastněných stran, které se snaží dosáhnout obchodních a technických změn. Když se pohybují v unison, dopad na podnikání je zřejmý.
Konkurující si cíle
Pokud jste vytvářeli šablonu strategie a plánu pro vaši organizaci, pravděpodobně se začaly objevovat některé trendy:
- Konkurenční motivace: Vaše organizace je pravděpodobně motivována potřebami, které pokrývají několik kategorií motivace: motivace migrace, motivace k inovacím a důležité obchodní události. Každá z těchto kategorií vyžaduje mírně odlišné chování během technické implementace a obchodního přijetí.
- Konkurenční obchodní výsledky: Vaše organizace také pravděpodobně uvidí konkurenční obchodní výsledky. Zapojení zákazníků v cloudu je možné zlepšit. Cloud můžete také použít k dosažení výsledků snížení nákladů. Ale chování, které je potřeba udělat, je jiné, takže je obtížné uspět v obou paralelně.
- Sladění finančních a technických aspektů: Pokud motivace a výsledky nejsou v souladu, je při vyhodnocování klíčových aspektů snadné mít nesprávně vyrovnané koncepce. To může vést k potížím s prováděním strategie nebo minimálně k informování o úspěchu.
Je možné dosáhnout konfliktních motivací a konkurenčních výsledků. Vaše úspěchy však budou větší, pokud upřednostníte transformaci a vytvoříte časovou osu, která se zaměří na nejdůležitější cíle.
Omezený personál
Řízení změn jakéhokoli typu zatěžuje stávající zaměstnance. Přechod na cloud se nijak neliší. I když finanční a technické aspekty vypadají na papíře dobře, konkurenční nebo paralelní výsledky zesílí zátěž řízení změn.
I s odpovídajícím personálním zajištěním nebo dostatečným rozpočtem pro prováděcí partnery představují omezení personálního obsazení riziko, pokud se souběžně očekávají výsledky. Obvykle existuje nějaká přehlédnutá sdílená závislost, která se stává blokátorem pro jeden nebo více projektů. Tyto přehlédnutelné závislosti se obvykle řídí Murphyho zákonem a stávají se problémem, když jsou na kritické cestě pro více projektů.
Pokud musíte zajistit paralelní výsledky, zkontrolujte plány personálního obsazení a kritickou cestu pro všechny potenciální sdílené závislosti před tím, než se ke strategii zavážete.
Snížení rizika s horizonty přechodu na cloud
Je běžné, že organizace mají konkurenční motivaci. Konkurenční motivace ale vytvářejí rozdíly ve finančních investicích, které společnost může provést v rámci libovolného cíle. Takové rozdělení vede k celkovému snížení množství změn nebo transformací, které může přinést jakékoli úsilí.
Stratifikace je zdravým principem makroekonomie. Ale s omezeným rozpočtem většiny technologicky řízených projektů řízení změn vede stratifikovaný přístup k matoucím a rušivým signálům v rámci programu. Vícenásobné souběžné investice do konkurenčních strategií vedou k nesouososti lidí, procesů a projektů, které jsou nezbytné pro celkový úspěch programu. Aby digitální transformace byla úspěšná, musí organizace upřednostnit motivaci na základě očekávání časové osy, sladění organizace a investiční kapacity.
Pro zajištění přehlednosti a sladění se navrhuje, aby komplexní projekty digitální transformace odpovídaly horizontům organizace nebo postupnému poskytování programů. Při tomto typu přístupu se společnost zavazuje k jedné motivační kategorii po určitou dobu. Všechny týmy a organizace upřednostňují investice a spolupracují na podpoře výsledků priority podle potřeby po definované časové období. Tento přístup vytváří jednotu, srozumitelnost a podporuje efekt sněhové koule, což umožňuje úspěch jednoho horizontu urychlit cílové výsledky dalšího horizontu.
V tomto modelu může kompletní programový tým společně překonat mezery v dovednostech. Vzájemně se podpořte při dosahování malých, ale důležitých milníků, a to společně. Dosáhejte těchto výsledků rychleji a pak se společně přesuňte k dalšímu horizontu. Podpůrný týmový přístup s volně definovanými a agilními horizonty bude nakonec postupovat rychleji než týmy, které si vzájemně konkurují o omezené prostředky.
Příklad plánu přechodu na cloud se čtyřmi horizonty
V tomto příkladu má zákazník velký počet motivací, které se zobrazují v každé kategorii tabulky motivací. Různé motivace naznačují, že organizace má několik důležitých obchodních událostí, které je potřeba řešit, potřebu provozních vylepšení migrace nebo modernizace a příležitosti k inovacím:
- Ukončení datacentra: Zajišťují ukončení datacentra, které vyžaduje značné zaměření ze strany centrálních týmů IT a přechodu na cloud. Časový rámec 12 až 18 měsíců pro úplné naplánování dvou výměn datacentra je agresivní, ale realistický, pokud existuje jen málo rušivých prvků.
- Vylepšení provozu: Urychlení inovací vyžaduje modernizaci stávajících provozních systémů. Vyžaduje také modernizaci procesů, které jsou vyhrazené pro aktuální produkční prostředí.
- Rozšíření inovací: Dlouhodobým cílem je pokračovat v růstu a vést trh prostřednictvím inovací. Konečným cílem je maximalizovat množství úsilí, které IT celkově investuje do inovací a snížit stávající provozní investice.
Tento referenční zákazník vyvinul horizonty odpovídající následujícímu cílovému plánu, které se mají vyhodnotit a aktualizovat v rámci čtvrtletního plánu vydávání verzí:
| Horizon | Cíl | Časový rámec | Požadavky |
|---|---|---|---|
| 1. Migrace a modernizace | Upřednostněte ukončení datacentra se zaměřením na moderní řešení platformy jako služby (PaaS) před základní migrací metodou "lift and shift". | Měsíce 0–18 | Prioritní migrace by měla minimalizovat konflikty se stávajícími inovačními závazky. |
| 2. Modernizace provozu | Určete prioritu provozních vylepšení založených na možnostech zásad správného řízení, správy provozu, zabezpečení a dodržování předpisů nativních pro cloud. | Měsíce 6 – 18 | Toto úsilí doplňuje a podporuje primární migraci. |
| 3. Pokročilá modernizace | Díky vylepšením po migraci a provozu bude mít tým dostatek dovedností v oblasti dat a cloudu, aby mohl provádět hlubší modernizaci složitých architektur. | Měsíce 18–24 | |
| 4. Inovace a růst | Přesměrujte snížení kapitálu z ukončení datacentra a nové dovednosti v centrálním IT, abyste se zaměřili na urychlení pokračujících inovací. | Měsíc 24 nebo novější | Všechny předchozí horizonty budou generovat dlouhý seznam nových inovací, protože centrální týmy pro přechod na IT a cloud vytvářejí užší spolupráci a vytvářejí prostředky automatizace. |
Další kroky
Vývoj podobné sady cloudových horizontů vám může pomoct upřesnit technické a finanční aspekty. Tento přístup by také mohl usnadnit sdílení priorit a cílů se zúčastněnými stranami a technickými pracovníky, aby jejich úsilí odpovídalo požadovaným výsledkům. Díky definovaným horizontům přechodu na cloud a aktualizovaným aspektům teď můžete vytvořit obchodní případ.