Promowanie kultury Agile w zespole
Azure DevOps Services | Azure DevOps Server 2022 — Azure DevOps Server 2019
W miarę rozwoju zespołu chcesz, aby twoje narzędzia rosły wraz z nim. A jeśli jesteś przedsiębiorstwem przyjmującym metodologie Agile, chcesz, aby narzędzia Agile obsługiwały cele biznesowe przedsiębiorstwa.
Jednak pomyślne skalowanie metody Agile wymaga rozwiązania zarówno kultury, jak i narzędzi w organizacji.
Uwaga
Dopiero zaczynasz korzystać z metody Agile? Aby uzyskać więcej informacji, zobacz Agile Culture and Scaling Agile to Large Teams (Elastyczna kultura i skalowanie agile do dużych zespołów).
Włącz autonomię
Organizacje, które aspirują do elastyczności, muszą rozważyć bliźniacze zobowiązania związane z tworzeniem dostosowania w przedsiębiorstwie i wspieranie autonomii zespołu. Zespół musi mieć autonomię, aby być wydajnym. A przedsiębiorstwa potrzebują dostosowania między zespołami i organizacją, aby zapewnić efektywność.
Zbyt duża spójność z niewystarczającą autonomią zespołu nie wspiera innowacji ani elastyczności zespołów w celu wykonania zadań. Zbyt mała spójność z każdym zespołem, w którym działa własny program, nie zapewnia wglądu i koordynacji wymaganej do osiągnięcia celów biznesowych.
Dzięki właściwemu poziomowi dopasowania w całej organizacji i autonomii zespołu osoby mogą wprowadzać innowacje i zainspirować się do współpracy w celu osiągnięcia celów biznesowych.
Utwórz wyrównanie
Podczas planowania sposobu zwiększania zestawu narzędzi Agile należy wziąć pod uwagę następujące obszary. Te obszary mają kluczowe znaczenie dla harmonizacji celów przedsiębiorstwa, w trakcie rozwijania autonomii zespołu.
Obszar
Tworzenie wyrównania
Obsługa autonomii
Wizja produktu
Organizacja definiuje cele i harmonogram działania organizacji. Cele można zdefiniować jako epiki i funkcje, które pojawiają się w backlogu portfela.
Zespół określa, jak najlepiej spełnić plan działania. Zespół dzieli cele na historie użytkowników lub elementy backlogu produktu przy użyciu zapasów zespołu.
Struktura zespołu
Na podstawie celów biznesowych organizacje określają liczbę i rozmiar zespołów. Pionowo ustrukturyzowane zespoły funkcjonalne prowadzą do większej autonomii i wydajności.
W przypadku zespołów powinny być ustalone pewne role, takie jak właściciel produktu i liderzy zespołu deweloperskiego, ale także miejsce na rotację ról. Na przykład członkowie zespołu mogą na zmianę pełnić rolę Scrum Mastera, opracowywać prezentacje sprintu, prowadzić retrospektywy sprintu lub tworzyć maile dotyczące sprintu.
Cykl rozwoju
Organizacje Agile muszą regularnie wydać aktualizacje produktów i funkcji. Ustanawianie regularnych harmonogramów wydań i sprintów promuje rytm biznesu.
Każdy sprint—czasowo ograniczona iteracja o stałej długości od dwóch do czterech tygodni—obejmuje planowanie, realizację, dostarczanie wartości, refleksję oraz angażowanie się w ciągłe doskonalenie.
Wszystkie zespoły zarządzają swoją pracą w ramach określonego rytmu sprintów. Zespół przedstawia swoje zdanie na temat długości sprintu, który im najlepiej odpowiada.
Zespół wybiera metody Agile, które działają dla nich, Scrum, Kanban lub kombinację obu tych metod. Zespół przejmuje również odpowiedzialność za rozpoczęcie i działanie w oparciu o ich własny zestaw praktyk ciągłego doskonalenia.
Możliwe jest, że niektóre zespoły mogą wykonywać krótsze sprinty. Na przykład, jeśli organizacja ustali tempo sprintu na 2 tygodnie, niektóre zespoły mogą zdecydować się na pracę w 1-tygodniowych sprintach, nadal dopasowując się do harmonogramu organizacji.
Cykl komunikacji
Podobnie jak sprinty nadają naturalny rytm w przepływie pracy, tak samo regularna komunikacja. Określając oczekiwania dotyczące typów komunikacji, które chcą zobaczyć, aby zachować zgodność i jak często występują, organizacje naturalnie tworzą dopasowanie między zespołami i przedsiębiorstwem.
E-maile dotyczące sprintu zespołu, status progów błędów i status dostarczenia funkcji zespołu odpowiedzialnego za wydania to przykłady takich regularnych komunikatów.
Zespół określa szczegóły, jakie informacje przekazują oraz kto przygotowuje komunikację. Ich e-maile sprintowe mogą zawierać podsumowanie poprzednich osiągnięć sprintu oraz plany na kolejny sprint lub obejmować pokaz ostatnio ukończonych funkcji.
Kontrola
Każda organizacja musi określić kryteria i standardy, według których oceniają jakość i określają oczekiwania dotyczące standardów jakości. Kilka sposobów definiowania kryteriów to określenie kryteriów wyjścia dla opracowywania nowych funkcji, standardów zarządzania długiem technicznym oraz limitów błędów dla zespołów lub osób fizycznych.
Ponadto mogą monitorować stan błędów i trendy, tworząc pulpity błędów.
Zespół wybiera sposób, w jaki spełniają standardy jakości. Mogą organizować przeglądy błędów dla nowych funkcji lub na końcu każdego sprintu. Mogą wybrać osobę, która będzie pełniła funkcję bufora błędów rotacyjnie.
Zarządzanie ryzykiem, śledzenie pracy
Organizacja określa, jak każda jednostka funkcjonalna komunikuje stan i ryzyko. Ustanawiają "umowę komunikacji" co do minimalnych wymaganych informacji wymaganych przez organizację.
Ponadto organizacja zapewnia infrastrukturę w celu zmniejszenia ryzyka. Organizacja zawdzięcza zespołom wszystko, co mogą zrobić, aby zmniejszyć ryzyko wspólne dla zespołów.
Poza spełnieniem potrzeb określonych przez organizację zespoły określają wszelkie inne szczegóły, które muszą zarządzać i śledzić w celu zmniejszenia ryzyka. Niezależnie od tego, czy używają białej tablicy z lepkimi notatkami, czy pełnym wykresem Gantta, zarządzają szczegółami. Na przykład zespoły mogą dodać element listy prac w celu śledzenia zależności, które mają w innym zespole. Mogą też śledzić swoje zagrożenia za pośrednictwem listy problemów lub przeszkód. Ponadto zespoły regularnie przyczyniają się do ulepszania procesu i infrastruktury w celu wspierania zdolności organizacji do zarządzania ryzykiem i uzyskiwania szczegółowych informacji.
Organizuj zespoły
W miarę skalowania jednym z najważniejszych zadań, które należy wziąć pod uwagę, jest sposób tworzenia struktury zespołów. Tradycyjnie struktury zespołów poziomych dzielą zespoły według architektury oprogramowania: interfejs użytkownika, architektura zorientowana na usługi i zespoły danych.
Jednak dzięki wdrożeniu praktyk Agile struktury zespołów pionowych, które obejmują architekturę, zapewniają większą autonomię zespołu. Zespoły pionowe mogą dostarczać własne funkcje, pracując w całej architekturze oprogramowania. Rozpowszechniają również wiedzę potrzebną do pracy na wszystkich poziomach architektury we wszystkich zespołach.
Skonfiguruj zespoły wraz ze strumieniami wartości, które organizacja chce dostarczyć. Na przykład firma Fabrikam Fiber organizuje swoje zespoły w następujących siedmiu zespołach funkcjonalnych.
Każdy zespół planuje funkcje do realizacji. Mają one autonomię, aby określić, jak strukturę danych, zaprojektować usługi i zaprojektować internetowe i mobilne interfejsy użytkownika. Planują trzymać się standardów jakości ustalonych przez organizację, do których przyczyniają się wszystkie zespoły.
Skonfiguruj narzędzia Agile do skalowania
W miarę rozwoju organizacji możesz skalować narzędzia Agile na następujące sposoby.
Dodawanie zespołów i filtrowanych widoków backlogu: Dodajesz zespoły, aby wspierać autonomię zespołów i dostarczać im narzędzia, które mogą konfigurować i zarządzać nimi w sposób, który wspiera ich preferowany sposób pracy. Te narzędzia obejmują rejestry zaległych prac dotyczących produktów, tablice zadań, rejestry zaległości sprintu, tablice zadań i inne.
Ponadto można skonfigurować zespoły tak, aby obsługiwały hierarchię zaległości i zaległości portfela, aby menedżerowie portfeli mogli przeglądać priorytety i postępy w kilku zespołach.
Konfigurowanie sprintów i wydań: możesz utworzyć strukturę iteracji w celu obsługi płaskiego zestawu sprintów lub zestawu sprintów osadzonych w zaplanowanych wydaniach. Każdy zespół aktywuje zestaw sprintów i wersji, w których potrzebują uczestniczyć.
Zarządzanie portfelami: poprzez skonfigurowanie hierarchii zespołów i backlogów oraz aktywację backlogów portfela. Zespoły funkcji skupione na podzestawie listy prac produktu mogą pozostać skoncentrowane tylko na swojej liście prac. Menedżerowie portfela, którzy chcą wyświetlać i organizować zaległości, aby śledzić postępy i zależności, mogą zarządzać zaległościami portfela funkcji i epików.
Jeśli potrzebujesz innych zaległości portfela, na przykład scenariuszy lub inicjatyw, możesz je również dodać.
Konfigurowanie pulpitów nawigacyjnych: za pomocą pulpitów nawigacyjnych zespołu można skonfigurować wykresy, które śledzą postęp w zespole lub w różnych zespołach. W szczególności można dodawać wykresy stanu i trendu na podstawie utworzonych zapytań.
Grupowanie lub kategoryzowanie pracy: Istnieje kilka sposobów grupowania pracy, którą chcesz śledzić. Backlogi filtrują elementy robocze na podstawie przypisań obszaru zespołu. Listy prac portfela umożliwiają grupowanie elementów listy prac w obszarze Funkcje i epiki.
Jeśli chcesz śledzić elementy robocze i raportować je na podstawie innych grupowań, możesz to zrobić. Tagi można dodawać do elementów roboczych, a następnie filtrować listy prac lub zapytania na podstawie tagów. Ponadto można dodać ścieżki podobszarów, aby reprezentować bardziej szczegółowe obszary funkcji.
Dodaj foldery i wykorzystaj ulubione elementy zespołu: W miarę rozwoju zespołów zobaczysz rosnącą listę zapytań dotyczących elementów roboczych, definicji kompilacji i folderów kodu źródłowego. Korzystając z folderów, podfolderów i ulubionych zespołu, można łatwiej zarządzać wieloma z tych list. Możesz dodać ulubione zespoły dla udostępnionych zapytań, kodu źródłowego i definicji kompilacji.
Skalowanie przy użyciu zespołów, a nie projektów
Często organizacje rozważają dodanie nowych projektów dla każdej inicjatywy tworzenia oprogramowania.
Zalecamy dodanie zespołów do skalowania narzędzi zamiast dodawania projektów z następujących powodów:
- Widoczność: Łatwiej jest wyświetlać postęp we wszystkich zespołach
- Śledzenie i inspekcja: Łatwiej jest połączyć elementy robocze z innymi obiektami na potrzeby śledzenia i inspekcji
- Łatwość konserwacji: minimalizujesz konserwację grup zabezpieczeń i aktualizację procesów.
Aby uzyskać więcej informacji, zobacz About projects and scaling your organization (Informacje o projektach i skalowaniu organizacji).
Powiązane artykuły
Przed utworzeniem lub rozpoczęciem pracy z dowolnymi narzędziami Agile potrzebny jest projekt. Jeśli jeszcze go nie masz, możesz go utworzyć.
Jeśli wszystko jest gotowe do przejścia z jednego zespołu do dwóch zespołów lub skonfigurowania kilku zespołów, zobacz Dodawanie zespołów. Aby dodać administratora zespołu lub skonfigurować zasoby zespołu, zobacz Zarządzanie zespołami i konfigurowanie narzędzi zespołu.
Więcej informacji można znaleźć w tych artykułach:
- Praktyki, które się skalują
- Widoczność w różnych zespołach
- Przegląd planów dostaw zespołu
- Implementuj Scaled Agile Framework®, aby wspierać epiki, Agile Release Trains i wiele backlogów.