デジタル トランスフォーメーションのタイムラインを構築する
デジタル変革とクラウド導入は、多くの場合、技術プロジェクトと見なされます。 ただし、その中核では、どちらも複雑な変更管理に取り組む必要があります。これには、複数の利害関係者がビジネスと技術の変更を達成するために協力することが含まれます。 協力した場合、ビジネスへの影響は明白です。
目標の競合
組織用の戦略と計画のテンプレートを作成している場合、ある傾向が現れ始めている可能性があります。
- 動機の競合: 組織は、多くの場合、複数の動機カテゴリ (移行の動機、イノベーションの動機、重要なビジネス イベント) に渡るニーズによって動機付けされます。 これらの各カテゴリでは、技術的な実装およびビジネスの導入時に若干異なる行動が必要になります。
- ビジネス成果の競合: 組織で、競合するビジネス成果が発生する可能性もあります。 クラウドで顧客エンゲージメントを改善できます。 また、クラウドを使用してコスト削減を実現できます。 ただし、それぞれを実行するために必要な行動は異なるため、両方で並行して成功を収めるのは困難です。
- 財務的および技術的な考慮事項の調整: 動機と結果が一致しない場合、主要な考慮事項を評価するときに、考え方の不一致が発生しやすくなります。 これにより、戦略の実行が困難になる場合や、コミュニケーションの成功が最小限になる場合があります。
動機が競合し、かつ結果が競合する可能性があります。 ただし、変革に優先順位を付け、最も重要な目標に最初に重点を置くタイムラインを作成すると、成功はより大きくなります。
制約のあるスタッフ
どのような種類の変更管理でも、既存のスタッフに負担がかかります。 クラウド導入もまったく同様です。 財務的および技術的な考慮事項が紙面上は適切に見える場合でも、競合または並行する結果によって、変更管理の負担が大きくなります。
適切にスタッフが配置されている場合、または実装パートナーのための十分な予算がある場合でも、結果が並行することが予想される場合、スタッフに関する制約が注意すべきリスクとなります。 通常、見落とされる共有依存関係がいくつかあり、それが 1 つ以上のプロジェクトの障壁となります。 通常、これらの見落とされる依存関係は、マーフィの法則に従い、複数のプロジェクトの重要なパスにある場合に問題になります。
並行する結果を提供する必要がある場合は、戦略にコミットする前に、潜在的な共有依存関係について、スタッフに関する計画とクリティカル パスを綿密に検査します。
クラウド導入階層でのリスクの軽減
組織が、競合する動機を抱えることはよくあります。 ただし、競合する動機によって、会社がいずれか 1 つの目標で行うことができる財務投資に分割が発生します。 このような分割により、何らかの取り組みで実現できる変化または変革の量が全体的に削減されます。
階層化は、マクロ経済学における健全な原則です。 ただし、ほとんどのテクノロジ主導の変更管理プロジェクトでは予算が限られているため、階層化されたアプローチはプログラム内での混乱や分散化の兆候につながります。 より注目すべきなのは、競合する戦略での複数の同時投資が、プログラム全体の成功に必要な人材、プロセス、プロジェクトの不整合につながることです。 デジタル変革を成功させるには、組織は、見込みスケジュール、組織体制、投資能力に基づいて動機の優先順位付けを行う必要があります。
透明性と整合性を生み出すには、複雑なデジタル変革プロジェクトを組織のホライズンまたは段階的なプログラム配信に整合させることをお勧めします。 この種のアプローチでは、企業は限られた期間で単一の動機カテゴリに専念します。 すべてのチームと組織は、投資に優先順位を付け、必要に応じて、定義された期間にわたって優先順位の高い結果をサポートするために共同作業します。 このアプローチでは、統一性と明確さが創出され、雪だるま効果を促進し、ある階層の成功が次の階層で目標される成果の達成を加速させることができます。
このモデルでは、全プログラム チームがスキルのギャップを共に克服できます。 小規模で重要なマイルストーンを共に達成することで、お互いをサポートします。 これらの結果をより迅速に達成し、次の階層に共に進みます。 最終的には、大まかに定義されたアジャイル階層があるサポート的なチームベースのアプローチでは、リソースが制限されているため、お互い競争する同じチームよりも進行が早くなります。
4 つの階層があるクラウド導入計画の例
この例では、お客様には、動機テーブルの各カテゴリに属する動機が多数あります。 これらのさまざまな動機により、組織には対処すべき複数の重要なビジネス イベント、移行または最新化からの運用改善の必要性、さらにイノベーションの機会があることが示唆されます。
- データセンターの撤退: 中央の IT およびクラウド導入チームが特に重視する必要があるデータセンターの撤退を果たそうとしています。 2 つのデータセンターの置き換えを完全に計画するための 12 ～ 18 か月の期間は意欲的ですが、分散化がほとんどなければ現実的です。
- 運用の改善: イノベーションを加速させるには、既存の運用システムを最新化する必要があります。 また、現在の運用環境専用に使用しているプロセスを最新化することも必要です。
- イノベーションの拡大: 長期的な目標は、成長を続け、イノベーションによって市場をリードすることです。 最終的な目標は、IT がイノベーションに投資する取り組み全体の量を最大化し、既存の運用への投資を削減することです。
この例のお客様は、次のターゲット スケジュールに対応し、四半期リリース計画の一部として評価および更新される階層を作成しました。
| 階層 | 目的 | 期間 | 考慮事項 |
|---|---|---|---|
| 1.移行とモダン化 | 基本的なリフト アンド シフトの移行より最新の PaaS (サービスとしてのプラットフォーム) ソリューションの方に重点を置いて、データセンターの撤退を優先します。 | 0 から 18 か月 | 優先事項としての移行では、既存のイノベーション コミットメントとの競合を最小限に抑える必要があります。 |
| 2.運用の最新化 | クラウド ネイティブなガバナンス、運用管理、セキュリティ、コンプライアンス機能に基づいて構築された運用の改善を優先します。 | 6 から 18 か月 | この取り組みは、主要な移行作業を補完およびサポートします。 |
| 3.高度近代化 | 移行後の改善と運用の改善により、チームには、複雑なアーキテクチャのより深い最新化を実行するための十分なデータとクラウドに関するスキルが揃います。 | 18 から 24 か月 | |
| 4. イノベーションと成長 | データセンターの撤退と中央の IT チームの新しいスキルによる資本の削減を転換して、継続的なイノベーションを加速させることに集中します。 | 24 か月以上 | 以前のすべての階層により、中央の IT およびクラウド導入チームがより緊密なコラボレーションで自動化資産を構築するため、新しいイノベーションが多数生まれます。 |
次のステップ
類似する一連のクラウド階層を作成すると、技術的および財務的な考慮事項を調整するのに役立ちます。 また、このアプローチを使用すると、優先順位と目標を利害関係者および技術スタッフと簡単に共有でき、その取り組みを目指す結果に合わせることができます。 クラウド導入階層が定義され、考慮事項が更新されたことで、ビジネス ケースを作成する準備が整いました。