使用框架创建 OKR
可靠的 OKR 框架公式是：我将通过 关键计划和项目 的 关键结果 来衡量 目标。
要建立强大的框架并在新的令人兴奋的方向上推动业务发展，需要掌握每个元素；目标、关键结果和关键计划/项目。 每个元素都具有独特的设计用于解锁焦点、协同、跟踪、透明度和延伸。
我们认为，编写出色的 OKR 有点儿类似写一本出色的书。 这个过程包括了两个部分。
- 步骤 1 是编写
- 步骤 2 是编辑
为了简化工作，在编写时，可以从简单的公式开始，而在编辑时，则需要提出正确的问题。
编写
这是一个需要耐心的过程，而且编写出色的 OKR 会随着时间推移变得更容易。 事实上，一切可能需要几个季度才能正常运行，但这没有关系。
编写目标
让我们从目标开始。 请记住，目标会问“我想去哪里？”，答案应该是可操作的、有抱负的和有意义的。 为了简化工作，在编写目标时，可以从简单的公式开始，例如下面由 Paul Niven 创建的公式。
- 谓词 + 要执行的操作 + 以便/为了 = 目标
谓词是你的 行为，你要做的是你的 愿望，而短语“以便”或“为了”则是你的 目的。
- 行为：这是一个谓词语句。 示例包括：展开、生成、开发、增加、减少、购买等。
- 愿望：你关注什么？ 示例包括：新市场、客户收购、多样性文化、必需产品等。
- 目的：为什么执行此操作？ 示例包括：增加市场份额、扩大用户群、创建高度忠诚的客户关注度等。
已填写的目标公式可能如下所示：
编写关键结果
现在，让我们编写一些关键结果。 还记得关键结果会问，“我们怎么知道我们到了那里？”关键结果是结果，应重点、可衡量和雄心勃勃。 为了简化工作，在编写关键结果时，可以从公式开始，例如下面由 Paul Niven 创建的公式。
- 谓词 + 要跟踪或计数的内容 + 从 X 到 Y = 关键结果
谓词是你的操作，要跟踪或计数的是你的 焦点 领域，X 到 Y 是你的 度量值，而 X 和 Y 之间的差则是你尝试实现的 目标 级别。
- 焦点：你要度量的指标。 示例包括：CSAT 分数、新员工、知识库文章、视频查看数等。
- 度量值：起点和希望实现的终点。 示例包括：从 80% 增加到 95%，从 10 降到 5，等等。
-
目标：应用于此指标的延伸量。 目标级别取决于起始度量值和结束度量值之间的差异。
- 请注意目标：目标级别取决于具体环境。 对于一个部门来说，有些延伸对于另一个部门可能不是延伸。 一个很好的经验法则是，你应该害怕/不确定你能达到 100% 的延伸。
已填写的关键结果公式可能如下所示：
编写关键计划/项目
总结一下，我们来编写一些关键的计划/项目。 请记住，关键计划/项目会问，“我们必须做些什么才能达到这一点？关键计划/项目是输出，导致需要完成的任务列表。
- 谓词 + 输出 + 按 X、Y、Z 完成情况衡量 = 关键计划/项目
谓词 + 输出是 关键计划/项目，X、Y、Z 是任务 A、B 和 C 的列表。
- 关键计划/项目：需要完成的任务组的标题。 示例包括：启动产品的移动版本、创建新的视频内容等。
- A、B、C 等：需要发生的活动列表。 示例包括：编写、记录、编辑、审阅、提交等。
已填写的关键计划/项目清单可能如下所示：
编辑
现在你已经有了自己的创作灵感，并且已经草拟了一份草稿，以下是我们建议采用的编辑技巧：
- 退后一步，并问自己一些问题来巩固你的 OKR。
- 删除不明确或妨碍聚焦的任何内容。
- 添加澄清或成功所需的任何内容。
同样，我们有两个步骤需要执行：查看 OKR 超级能力并执行 ”必要且足够>测试。同样，我们需要执行两个步骤：查看 OKR 的强大功能，并执行“必要和充分”测试。
OKR 优势
查看 OKR 并确保它们遵守五个 OKR 权益。
Alignment
你是否从上到下、自下而上和跨团队调整了目标，以确保每个人在整个组织中都朝着相同的目标前进？ 我们是否有合适的所有者确定谁将感到对推动进步负责？
重点
你是否同时将目标以及低于它们的主要结果限制为 3-5？ 起初，当一切似乎都是优先事项时，缩小目标可能很困难，但请记住，“如果一切都很重要，那么没有什么是的。
Transparency
你的 OKR 是否公开供所有团队成员查看，以创建责任制和表面依赖项和障碍？ 我们的团队能否直接影响关键结果，或者我们是否依赖于利益干系人？ 如果是后者，我们可以将此设置为共享 OKR 吗？
适应性
是否尽可能设置与单一事实来源的集成，以便基于动态实时数据和见解更快、更好地做出决策？ 我们能否在当前时间范围内查看每个关键结果的进度？
Growth
你的 OKR 是否超越了“一切照旧”，以争取雄心勃勃的成果，并达到可能的目标？
现在，让我们进行充分和必要测试。
- 在查看 OKR 时，询问自己“所有这些关键结果对于实现目标是否是 必要 的？”
- 如果答案为“是”，则通过必要测试。
- 如果答案为“否”，则删除不需要的内容。
- 接下来，询问自己“取得关键结果是否 足以 实现我的目标？”
- 如果为是，则通过充分测试，然后可以继续。
- 如果没有，则修改现有密钥结果以使其更强，并添加任何关键结果以实现目标。
应用框架
现在，让我们将框架应用于实际业务示例。
- 糟糕的目标：提高盈利。
虽然大多数企业确实需要盈利，但我确信你能认识到这是一个写得很差的目标，需要进行修改。 原因如下：
- 操作性不强，“如何实现此目标？”
- 不够远大，“金钱有什么特别或重要的意义？ 这能激励我们吗？”
- 没有多大意义，“我们为什么要努力做到这一点？”
为了帮助回答这些问题，我们来应用公式：谓词 + 要做的事情 + 以便/为了。
- 较好的目标：扩展到拉丁美洲以增加产品市场份额。
有了这个目标，我们现在对追求这个目标的方式、内容和原因有了更好的理解。 虽然它仍然保留了赚更多钱的意图，但它专注于一种盈利的途径，而这将推动我们朝着一个特定的方向前进。
现在，我们来看看跨多个部门的三个关键结果：
- 将新产品销售额从 10 万美元增加到 150 万美元。
- 将社交媒体查看次数从 5,000 增加到 15,000。
- 通过 Web 表单将合格的潜在顾客从 50 增加到 3,000。
提问 - 这些目标是否专注、可度量且雄心勃勃？ 可以！
- 每个目标都有一个焦点：新产品销售、社交媒体查看次数和合格的潜在顾客。
- 每个目标都有一个度量值：10 万到 1500 万美元、5,000 到 15,000，以及 50 到 3,000。
- 每个目标都比较宏大：从 5k 到 15k 增长了 3 倍，而从 10 万美元到 150 万美元和从 50 到 3,000 则增长倍数更高。
接下来，你可以查看它们是否与 OKR 权益一致。
- 一致性：谁是我们的利益干系人？
- 重点：可以消除哪些内容？
- 透明度：哪里存在无法识别的含义或瓶颈问题？
- 适应性：能否跟踪是否成功？
- 增长：它是否推动业务向前发展？
我们在这里看起来相当不错，但在考虑协同方式时，你开始考虑其他利益干系人。 我们遗漏的利益干系人之一是产品团队。 因此，我们应添加有关启动西班牙语版本产品的关键结果。
接下来，我们将转到必要和充分测试。
- 所有这些关键结果对于实现我们的目标是否是 必要 的？
当我们努力思考时，我们意识到增加社交媒体查看次数不是实现目标所必需的，因此可以将其删除。
- 实现我的关键结果是否 足以 实现我的目标？”
你意识到，如果不增加更多的西班牙语销售代表，将无法充分实现目标。 因此，让我们添加最终的关键结构。
最终的 OKR 列表如下所示：
-
目标： 扩展到拉丁美洲以增加产品市场份额。
- KR1： 将新产品销售额从 10 万美元增加到 150 万美元。
- KR2： 通过 Web 表单将合格的潜在顾客从 50 增加到 3,000。
- KR3： 启动西班牙语版本的产品，并将用户从 0 增加到 10,000。
- KR4： 将双语销售人员从 2 增加到 5。