Impulsionar a tomada de medidas através de conversações - Ciência viva das pessoas

A probabilidade de o feedback dos colaboradores alimentar o sucesso organizacional depende das ações tomadas com base nesse feedback. Muitas empresas criam entusiasmo e energia em torno da realização do inquérito: "Queremos saber a sua opinião!" e "Obrigado pelo feedback!". No entanto, a dinâmica muitas vezes abranda algures entre "Eis o que vamos fazer em relação ao seu feedback!" e o que realmente é feito para resolver problemas e fazer alterações incrementais positivas.

Pontos de dados apelativos revelam porque é que a ação em ação é crítica

• As pessoas que não acreditam que são tomadas medidas têm 7 vezes mais probabilidades de serem desengatadas do que as pessoas que acreditam que são tomadas medidas.

• As equipas onde o gestor utiliza o planeamento de ações na plataforma Glint mostram um aumento de 7% nas pontuações em média.

• As equipas que têm uma pontuação elevada no planeamento de ações têm mais probabilidades de dizer que têm confiança na equipa de liderança. É mais provável que estejam entusiasmados com as perspectivas futuras da empresa.

• Um único trimestre é tempo suficiente para ver aumentos de pontuações em diferentes equipas quando são tomadas medidas.

• Independentemente da área em que são tomadas medidas, existe uma elevada probabilidade de a confiança na liderança aumentar, e este sentimento tem um efeito indireto no envolvimento & desempenho.

Porque é que a tomada de medidas não funciona hoje?

A propriedade da ação não é clara

Todos concordam que agir sobre comentários é importante. No entanto, muitas vezes não é claro quem é o responsável pela tomada de medidas ou as ações necessárias são distribuídas de forma desigual.

Em algumas organizações, tomar medidas sobre os resultados de cativação é visto como responsabilidade dos RH. Os dados brilhantes mostram que os funcionários normalmente esperam que os RH e a liderança sejam os donos das ações resultantes dos resultados do inquérito. Este resultado não é inesperado, pois em muitas organizações, os gestores de primeira linha não recebem resultados para as suas equipas. Se receberem resultados, recebem-nos semanas ou meses depois. Isto é muitas vezes visto como uma boa prática porque dá tempo a cada nível de liderança para sintetizar resultados e preparar respostas. Inadvertidamente, indica aos gestores que os dados de cativação não são deles para possuir e melhorar.

Como resultado, os gestores mudam frequentemente a responsabilidade de agir e comunicar ações à liderança e aos RH. Isto pode fazer com que as equipas de RH se sintam responsáveis por abordar todos os comentários e esse sentimento é esmagador para equipas já dispersas.

E, acima de tudo, a interação limitada entre a liderança sénior e os funcionários significa que os colaboradores têm menos visibilidade sobre as ações que estão a ser tomadas.

Mesmo em organizações em que a propriedade é transferida para gestores de primeira linha, existem desafios. Os gestores acreditam muitas vezes que têm toda a responsabilidade de tomar medidas e devem responder a todas as oportunidades que surgiram nos resultados. Isto dá aos gestores horas de trabalho passado a analisar os resultados e inúmeros problemas a corrigir. Em vez de se sentirem empoderados, sentem-se deflacionados.

O suporte e a ativação são limitados

Os gestores desempenham um papel fundamental na promoção do envolvimento e da aprendizagem dentro de uma organização, mas muitos não têm as ferramentas e o suporte necessários para contribuir eficazmente para o desempenho e desenvolvimento da equipa. Os gestores pela primeira vez na linha da frente gerem quase dois terços da força de trabalho. Mais de metade destes gestores não têm formação adequada.

Planos de ação complexos são insustentáveis

Muitos processos de tomada de medidas pensam demasiado no planeamento em vez da execução. Os criadores do Manifesto Ágil sabem que é mais importante responder à mudança do que seguir um plano. Quando 80% do esforço de tomada de medidas se concentra no desenvolvimento de planos de acção longos e detalhados, o processo parece complicado. Os processos complicados são fáceis de anular a prioridade quando surgem outras necessidades empresariais. Este sentimento é especialmente verdadeiro quando os inquéritos ocorrem apenas uma vez por ano ou de dois em dois anos. Quando os gestores sentem que têm 12 ou mais meses para fazer melhorias, são mais propensos a sobreplantar e a sobrecompromissar. E é provável que percam o ímpeto antes de começarem a tomar medidas sustentáveis! Resumindo, planos de acção longos, incorporados num silo, podem demorar meses a agir. A menos que as pessoas estejam ativadas para construir bons hábitos simples em torno da tomada de medidas sustentáveis, é provável que fiquem sem vapor.

Os comentários podem ser difíceis de agir

Seja dando ou recebendo feedback, as pessoas evitam ser directas porque se sente desconfortável, especialmente em equipas que podem não ter segurança psicológica. O feedback, que é visto como negativo, nem sempre resulta em melhorias porque a maioria das pessoas quer evitá-lo. O feedback pode parecer um ataque pessoal quando os gestores o vêem como um reflexo das suas capacidades. Alguns assumem que é da sua responsabilidade corrigir todos os problemas, enquanto outros podem sentir que os problemas não estão sob o seu controlo e adiar a responsabilidade. Em vez de se sentirem capacitados para que a mudança aconteça com as suas equipas, acabam por se sentir deflacionadas ou impotentes.

Utilizar uma abordagem ágil para tomar medidas

Para que as ações de feedback sejam eficazes, têm de se tornar parte do fluxo de como trabalhamos. Esta ação chama-se "uma abordagem ágil" para o envolvimento. Existem três componentes fundamentais para fazer com que o envolvimento (ou qualquer programa de RH) evolua para satisfazer as necessidades em mudança do mundo atual:

• Pessoas que têm a mentalidade, competências e comportamentos certos para apoiar a mudança.
• Tecnologia que coloca a informação certa ao alcance das pessoas de uma forma simples e deliciosa.
• Estratégia alinhada com as prioridades e o fluxo de trabalho numa empresa.

Vamos descompactar cada um destes componentes:

Pessoas

Começa com a sensibilização e educação sobre o papel que todos desempenham para tornar a sua organização um ótimo lugar para trabalhar. Mostrar que todos podem participar em conversações produtivas sobre os resultados do inquérito e sentir a propriedade sobre a ação. Comece por lançar resultados para todos os gestores o mais rapidamente possível. É fundamental que todos os gestores façam parte deste processo para que se sinta transparente e inclusivo. Destaque as expetativas claras para todos, defina passos simples e equipar as suas equipas de RH para treinar gestores e líderes para modelar os comportamentos certos. Ninguém deve ser responsável pela criação de um local de trabalho empenhado e de alto desempenho.

Tecnologia

A plataforma Glint foi concebida para colocar informações significativas nas mãos dos gestores para que as equipas possam avançar para a ação. Este processo começa com uma interface intuitiva que apresenta informações importantes com base na ciência moderna do OD. O Viva Glint facilita a identificação de áreas de foco e fornece orientações sobre o que fazer sobre o mesmo através de:

• Pontos fortes & Oportunidades: um resumo simples e altamente acionável do que um gestor faz bem e das suas oportunidades de crescimento.

• Inteligência Narrativa: um premiado motor de processamento de linguagem natural (NLP) que apresenta temas-chave e sentimentos associados a partir de dados de comentários para que possa compreender melhor o feedback dos colaboradores.

• Itens de ação: recomendações organizadas para ações que podem ser tomadas, bem como uma extensa biblioteca de recursos para melhorar em qualquer área de foco específica.

• Assistente de Gestor: um assistente na plataforma que fornece orientações passo a passo. A documentação de orientação deve ter em conta as ações que um gestor tomou e fazer recomendações inteligentes para que as ações sejam tomadas a seguir para ajudar as suas equipas a serem mais bem-sucedidas.

Estratégia

Precisa de uma estratégia sustentável e simples para passar da escuta unidirecional para uma ação eficaz numa organização centrada nos hábitos certos. Repense como investe o seu tempo. Em vez de melhorar a sua estratégia de escuta, mude o foco e desenvolva uma estratégia de conversação. Ajude a sua organização a tornar as conversações de feedback de qualidade um hábito. As conversações de qualidade ajudam os gestores e as equipas a utilizar dados para alimentar ações e alterar comportamentos. Seguem-se alguns elementos-chave de uma estratégia simples e ágil para tomar medidas:

• Partilhe comentários com mais frequência. Em tempo útil, os dados relevantes informam importantes decisões e prioridades empresariais e permitem que os gestores criem hábitos através da repetição. Se as pessoas só recebem feedback uma vez por ano, têm de aprender competências de interpretação e conversação de novo a cada mais de 12 meses.

• Reduza o tempo entre o feedback e a ação. Obtenha os dados o mais rapidamente possível nas mãos das equipas para que possam começar a trabalhar nos mesmos.

• Tenha um foco de laser numa mudança impactante de cada vez. Não concentre a energia da sua equipa na criação de planos de ação longos.

• Faça ajustes e aprenda em conjunto. Avalie o que está a funcionar e o que não está. Curso correto ao longo do caminho.

• Crie um processo de entrada simples. Ajude as equipas a colaborar e a responsabilizar-se mutuamente. Este processo pode ser um check-in de 30 minutos a partir dos resultados iniciais e, em seguida, 10 minutos na sua agenda semanal de reuniões de equipa mensal para mantê-lo vivo. A chave não é apenas discutir a ação quando os resultados do inquérito forem apresentados.

Compreender que as conversações são importantes

Mesmo as medidas mais bem preparadas que tomam esforços muitas vezes perdem o ímpeto algumas semanas após a divulgação dos resultados do inquérito. Depois do fervor inicial que vem com novas informações, outras prioridades assumem-se. Não é incomum que planos de ação robustos vejam pouco progresso, porque não há um mecanismo simples para responsabilizar as equipas pelo progresso. O ingrediente em falta para criar um foco sustentável na tomada de medidas no feedback é óbvio e muitas vezes negligenciado: Conversações.

Porque é que as conversações importam?

A pesquisa mostra que dar entrada e ter conversações no local de trabalho é fundamental para a produtividade e o bem-estar. Infelizmente, poucas organizações compreendem plenamente a arte de ter conversas que são significativas e impulsionam o progresso.

Qual é o problema das conversações?

As pessoas têm muitas razões para evitar conversas importantes. Nem sempre é claro como facilitar uma boa conversa e, portanto, o valor não é claro. As conversas sobre comentários podem ser embaraçosas ou intimidantes.

A razão pela qual a Viva People Science desenvolveu a Conversação do ACT.

O Guia de Conversação do ACT serve como uma arquitetura simples para ter conversações produtivas que fomentam uma ligação significativa e uma melhoria contínua. A arquitetura de conversação permite aos gestores e equipas praticar os passos críticos de uma conversação de feedback de qualidade e torná-la um hábito.

Por que a ACT funciona

O guia de conversação da ACT baseia-se numa combinação de ciência comportamental e conhecimentos práticos sobre o que os combustíveis mudam dentro das organizações.

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Guia Rápido do Gestor para Resultados e Conversações

Partilhe este guia com os seus gestores para os ajudar a navegar na plataforma Glint e interpretar e utilizar os resultados do inquérito.

Gestores que utilizam Conversações DO ACT Do Viva Glint)

Leia este artigo da Viva People Science para obter uma descrição mais aprofundada da conversação do ACT e como os seus gestores podem utilizá-las:

• As conversações do ACT criam confiança nas equipas
• As conversações da ACT ajudam os colaboradores a apreciarem-se mutuamente e a reforçarem o positivo
• As conversações do ACT impulsionam o foco
• As conversações do ACT estão na raiz dos comportamentos que ajudam ou dificultam o progresso
• As conversações da ACT identificam o compromisso individual
• As conversações do ACT promovem um ambiente de aprendizagem contínua
• Criar uma mentalidade de melhoria ágil e contínua
• As conversas do ACT são apenas mais uma coisa que temos de fazer?
• O planeamento de ações deve ser uma reunião separada?
• Trabalhar num problema que não está relacionado com as principais atividades empresariais ou que não pode influenciar facilmente
• Qual é a função do gestor?
• Sugestões para fazer o ACT funcionar para a sua organização

Resumo

Ter conversações significativas que impulsionam a ligação e o foco é difícil. As conversas do ACT requerem habilidade. Ao fornecer uma arquitetura simples focada em repetir os hábitos certos, as competências são aprendidas. Assim que os gestores compreendem o feedback e a ligação, as conversações tornam-se hábitos, o que impulsiona a ação e a melhoria contínua. E estes hábitos não dependerão dos RH. Quando esta cultura se incorpora numa organização, as pessoas sentem-se ouvidas e valorizadas, e podem prosperar.