Stosowanie struktury opartej na horyzoncie
Aby klasyfikować inicjatywy na horyzonty, najpierw mapujemy inicjatywy firmowe na siatkę priorytetyzacji. Następnie jesteśmy w stanie ustalić priorytety inwestycji w horyzonty w oparciu o to, gdzie inicjatywa spada w siatce.
Mapowanie inicjatyw na siatkę priorytetyzacji
Zacznij od macierzy z czterema ćwiartkami, które organizują planowane inicjatywy przez strategiczny wpływ na jedną oś i wpływ modelu biznesowego na drugą.
Oś pozioma macierzy reprezentuje spektrum "taktycznych" inicjatyw "strategicznych". Inicjatywy taktyczne są ograniczone do jednego zespołu lub przypadku użycia. Inicjatywy "Strategiczne" reprezentują większe inwestycje, które mogą mieć wpływ na całą organizację. Oś pionowa macierzy reprezentuje spektrum modeli biznesowych. Istniejące inicjatywy modelu biznesowego dotyczą zagrożeń konkurencyjnych i destrukcyjnych, ulepszania operacji lub zwiększania możliwości pracowników. Nowe inicjatywy modelu biznesowego tworzą nowe propozycje wartości i strumienie przychodów.
W miarę mapowania inicjatyw warto zaangażować biuro dyrektora finansowego (CFO) i innych uczestników projektu, aby upewnić się, że masz odpowiednie założenia dotyczące wyceny szansy sprzedaży.
Spróbujmy wypełnić siatkę priorytetyzacji przy użyciu wcześniejszego przykładu produkcyjnego. Automatyzację kontroli jakości można umieścić w lewej dolnej ćwiartce. Jest to inicjatywa, która cyfryzuje i optymalizuje istniejący model biznesowy bez konieczności wprowadzania zmian systemowych.
Scenariusze, które znajdują się poniżej środkowej linii, pomagają raczej organizacji przetrwać, a nie rozkwitać. Mogą one dotyczyć zagrożeń związanych z konkurencyjnością i zakłóceniami, ulepszać operacje lub zwiększać możliwości pracowników w organizacji. Scenariusze znajdujące się powyżej środkowej linii pomagają firmom tworzyć nowe propozycje wartości, strumienie przychodu lub modele biznesowe.
Po zakończeniu klasyfikowania inicjatyw w siatce można mapować ćwiartki na horyzonty. Ćwiartka, do której pasuje inicjatywa, określa, do którego horyzontu należy. Inicjatywy w ćwiartkach jeden i cztery należą do horyzontu 2. Inicjatywy z trzech ćwiartek należą do horyzontu 1. Inicjatywy w drugiej ćwiartce należą do horyzontu 3.
Określanie priorytetów inwestycji na podstawie horyzontów
Zalecamy ustalanie priorytetów inicjatyw w fazach: zacznij od podstawowych inicjatyw w lewym dolnym rogu ćwiartki struktury priorytetyzacji i przejdź do inicjatyw transformacyjnych w prawym górnym rogu ćwiartki.
Po zamapowania inicjatyw na ich horyzonty, zajmujesz się nimi w kolejności: inicjatywy horyzontu 1 najpierw następnie inicjatywy horyzontu 2, a na koniec inicjatywy horyzontu 3.
Zalecamy takie podejście, ponieważ warto zwiększyć możliwości i uzyskać zaangażowanie przed przejściem do bardziej złożonych projektów. Zacznij od utworzenia zespołów technicznych, które mogą odpowiednio przygotować dane i zapoznać się z modelami sztucznej inteligencji. Rozpoczynanie od inicjatyw podstawowych pomaga również w budowaniu zaufania w firmie i w zarządzaniu oczekiwaniami związanymi z inicjatywami sztucznej inteligencji. Sukces i wartość, które można przedstawić we wczesnych inicjatywach, torują drogę do bardziej transformacyjnych projektów.
Innym powodem rozpoczęcia w lewym dolnym rogu ćwiartki struktury priorytetyzacji jest to, że technologia używana do obsługi inicjatyw H1 jest zwykle bardziej dostępna niż zaawansowane przypadki użycia. Istnieje niezliczona ilość wbudowanych modeli sztucznej inteligencji, które można zastosować do typowych przypadków użycia. Te aplikacje kosztują mniej, a ich wpływ na firmę jest łatwiejszy do oszacowania. W miarę zwiększania poziomu dojrzałości dzięki tym dostępnym modelom można eksperymentować z bardziej złożonymi inicjatywami sztucznej inteligencji i rozwijać swoje cele.
Inicjatywy horyzontu 2 i horyzont 3 wymagają bardziej zaawansowanych możliwości nauki o danych, co może spowodować niezamierzone lub nieoczekiwane wyniki. Te inicjatywy często wymagają od firm współpracy z partnerami w celu opracowania modelu niestandardowego, którego nie można kupić. Te rozwiązania wymagają najwięcej zasobów, czasu i ryzyka, ale oferują największe korzyści. Osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej wymaga rozwiązań, które nie są łatwo zduplikowane.
Definiowanie elementów zwiększających wartość i wskaźników KPI dla inwestycji w sztuczną inteligencję
Po wybraniu inicjatyw sztucznej inteligencji ważne jest zidentyfikowanie czynników wartości i kluczowych wskaźników wydajności (KPI) dla każdego projektu. Struktura zapewnia przydatny sposób myślenia o wszelkich inwestycjach, w tym inicjatyw związanych ze sztuczną inteligencją.
| Wartość | Przykładowa kategoria | Definicja | Przykład sztucznej inteligencji |
|---|---|---|---|
| Czynniki finansowe | Sales | Przychód uzyskany z produktów lub usług. | Użyj ukierunkowanego marketingu, aby zwiększyć dokładność klasyfikowania perspektyw. |
| Czynniki finansowe | Zarządzanie kosztami | Proces planowania i kontrolowania budżetu firmy. Oprócz czasu i nakładu pracy pracowników koszty modeli AI obejmują obliczenia w chmurze, które różnią się w zależności od obciążenia modelu. | Popraw modele prognozowania dotyczące planowania konserwacji sprzętu w celu zwiększenia trwałości. |
| Czynniki finansowe | Wydajność kapitału | Miara wykorzystania kapitału fizycznego w dostarczaniu towarów i usług. | Zwiększ wydajność pracowników i usprawnij alokację zasobów dzięki szczegółowym informacjom dotyczącym operacji. |
| Miary jakości | Kontrola | Stopień, w jakim produkty lub usługi spełniają oczekiwania klientów lub firm. | Zwiększ jakość produktów dzięki zautomatyzowanym procesom inspekcji. |
| Miary jakości | Czasy cyklu | Czas potrzebny na ukończenie procesu. | Przyspiesz inspekcje produktów dzięki rozpoznawaniu obrazów. |
| Miary jakości | Zadowolenie (klient i/lub pracownik) | Jak zadowoleni są klienci z produktów lub usług firmy (co przekłada się na udział w rynku, konkurencyjność itp.). | Zwiększ zaangażowanie klientów za pomocą spersonalizowanych rabatów i pakietów produktów. |
Podczas inwestowania w inicjatywy ważne jest opracowanie modeli rynkowych i finansowych, które pomogą zrównoważyć potencjalne ryzyko i zwrot. Weź pod uwagę takie czynniki jak całkowity dostępny rynek (TAM, total addressable market), wartość bieżąca netto (NPV, net present value) i wewnętrzna stopa zwrotu (IRR, internal rate of return). Współpracuj z biurem dyrektora finansowego i z innymi kluczowymi udziałowcami, aby mieć pewność, że modele finansowe mają sens w kontekście firmy. Te metryki mogą pomóc w zabezpieczeniu ich zakupu i zapewnić obsługę w całym procesie.
W przyszłości zalecamy wdrożenie procesów systemowych do oceniania wartości i zarządzania nią w całym cyklu życia projektu. Zalecamy stosowanie zwinnego podejścia, które odbywa się w etapach — po dokonaniu inwestycji w inicjatywę należy oszacować początkowe wyniki. Następnie możesz określić, czy chcesz kontynuować, dostosować swoje podejście, czy zastosować inne podejście. Kontynuuj ocenianie wartości na głównych kamieniach milowych w całym projekcie.
Napiwek
Pośmiń chwilę, aby wymyślić pewne potencjalne przykładowe inwestycje dla każdego z 3 horyzontów.
Następnie przyjrzymy się rolom i obowiązkom związanym ze sztuczną inteligencją, które należy określić w każdej organizacji korzystającej ze sztucznej inteligencji.