Zasady i wartości CMMI

Autor: Davida J.Anderson.David J.Anderson jest autorem dwóch książek: „Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results” [1] wydanej w 2003 r. oraz „Kanban: Successful Evolutionary Change for your Technology Business” [2] wydanej w 2010 r.Był członkiem zespołu, który opracował metodę zwinnego tworzenia oprogramowania — Feature-Driven Development (tworzenie oprogramowania oparte na funkcjach) — w Singapurze, w latach 1997-99.Jest autorem zasad zwinnego zarządzania projektami określonych w deklaracji współzależności z 2005 r.David zbudował środowisko MSF dla metodyki doskonalenia procesów CMMI i jest współautorem uwag technicznych Software Engineering Institute: „CMMI or Agile: Dlaczego nie obejmuje zarówno!” [3] Jest on wiceprezesem organizacji Lean Software & Systems Consortium (http://www.leanssc.org) oraz prowadzi międzynarodową firmę zajmującą się szkoleniami i doradztwem w zakresie zarządzania.Anderson & Associates Inc., http://www.agilemanagement.net, które pomaga firmom technologicznym zwiększyć ich wydajność poprzez lepsze zasady zarządzania i podejmowania decyzji.

Styczeń 2012

Anderson opisuje, jak patrzenie na organizację przez pryzmat metody CMMI zapewnia przydatne spostrzeżenia dla kierowników, inżynierów procesów i wszystkich zewnętrznych zainteresowanych stron, w tym klientów, inwestorów, organów regulacyjnych i audytorów.

Dotyczy

Zarządzanie cyklem życia oprogramowania; CMMI

Introduction

The Meaning of Organizational Maturity

Inspiration for the CMMI Model

CMMI is a Model

Understanding CMMI Made Simple

CMMI Appraisals

Oryginalny model CMM (Capability Maturity Model) został opublikowany po raz pierwszy w 1991 roku.Dziesięć lat później wyewoluowała w technikę Integracji modelu dojrzałości organizacyjnej (CMMI).CMMI jest teraz rodziną trzech konstelacji (jak są znane), a ten artykuł specjalnie odnosi się do konstelacji CMMI for Development (CMMI-DEV).CMM został opracowany, aby ułatwić ministerstwu obrony Stanów Zjednoczonych dokładną analizę kosztownych błędów w projektach oprogramowania w ramach programów zamówień rządowych na dużą skalę.Ocena oparta na metodzie CMM została użyta do określenia „przydatności” dla zawierania kontraktów rządowych.Później przekształciło się to w zdefiniowany program oceny oparty na modelu CMMI.

Pojęcie dojrzałości organizacyjnej pozostaje kontrowersyjne.Jak na przykład można ocenić dojrzałość organizacji?I czy organizacja naprawdę ma zachowania, które różnią się od zachowań i działań jej pracowników?Koncepcja, że organizacja może zostać oceniona na konkretnym poziomie dojrzałości i że jest to wskaźnik zdolności do dostarczania rządowi niezawodnej pracy jest kwestią ciągłej dyskusji.Jednak pozostaję wyznawcą i zwolennikiem metody CMMI i uważam, że patrzenie na organizację przez pryzmat metody CMMI zapewnia przydatne spostrzeżenia dla kierowników, inżynierów procesów i wszystkich zewnętrznych zainteresowanych stron, w tym klientów, inwestorów, organów regulacyjnych i audytorów.

Znaczenie dojrzałości organizacyjnej

Dojrzałość w modelu CMMI ma oznaczać podejście oraz zdolność do oceny i zarządzania ryzykiem oraz osąd używany przy podejmowaniu decyzji.Termin „dojrzałość” jest rzeczywiście używany w jego typowym znaczeniu w odniesieniu do osób.Na przykład ubezpieczyciele mogą powiedzieć nam, że u 18-letnich mężczyzn prawdopodobieństwo wypadku samochodowego jest większe niż u 55-letnich kobiet.18-letni mężczyzna jest bardziej podatny na wydawanie niewłaściwych osądów podczas podejmowania decyzji dotyczących obchodzenia się z pojazdami i może mieć mniejsze doświadczenie, niewystarczające do oceny ryzyka związanego z danym kierunkiem działań.Może to spowodować wypadki, których kobieta 55 roku życia może uniknąć.Przedsiębiorstwa ubezpieczeniowe są szczególnie dobre w ocenie ryzyka, ponieważ gromadzą dane statystyczne i korelują dowody.

Jednym problem z modelem CMMI jest pejoratywne postrzeganie terminu „dojrzałość”. Zawsze zakłada się, że więcej dojrzałości jest lepsze niż mniej.I zawsze należy dążyć do większej dojrzałości.Gdybyśmy mieli to traktować w kategoriach indywidualnych, nie zawsze miałoby to sens.Przedsiębiorstwo ubezpieczeniowe może wyceniać ubezpieczenia samochodu niżej dla bardziej dojrzałych osób, natomiast zespół wyścigowy prawdopodobnie bardziej będzie cenił młodzieńczy entuzjazm i skłonność do podejmowanie ryzyka.W zespole wyścigowym wypadki samochodów są częścią działalności.W rzeczywistości kierowcy, którzy nigdy nie rozbili pojazdu, zostaliby wyrzuceni.

Niniejsza wiadomość oznacza, że wymagane poziomy dojrzałości powinny być zgodne z okolicznościami i kontekstem.Więcej niekoniecznie znaczy lepiej, ale możliwość poprawnego identyfikowania i oceny dojrzałości organizacyjnej pomaga w ocenie, czy firma jest w stanie zarządzać ryzykiem i dokonywać właściwego osądu przy podejmowaniu decyzji projektowych i produktowych.

Powinno istnieć silne powiązanie między poziomem zapadalności i prawdopodobieństwem osiągnięcia lub zapewnienia pożądanych wyników.Organizacja o dużej dojrzałości powinna mieć bardzo dużą szansę dostarczania wyników zbliżonych do wyznaczonych celów.Wiąże się to z posiadaniem dojrzałości i umiejętności oceny możliwych, prawdopodobnych i osiągalnych wyników i odpowiednim ustalaniem celów.Organizacja o mniejszej dojrzałości rzadziej wyznacza osiągalne cele i rzadziej dostarcza pożądane rezultaty zgodne z oczekiwaniami.Z drugiej strony medalu organizacja o wysokiej dojrzałości może niechętnie podejmować ryzyko i nastawić się tylko na łatwo osiągalne cele, podczas gdy entuzjastycznia organizacja o niskim poziomie dojrzałości może osiągnąć wyjątkową wydajność, dzięki połączeniu szczęścia i ciężkiej pracy.

Inspiracja dla modelu CMMI

Oryginalny model CMM zostało opracowany przez Watts'a Humphrey'a i po raz pierwszy (bez nazwy CMM) pojawił się w jego książce Managing the Software Process[4].Jego inspiracją był XX-wieczny ruch zapewniania jakości w produkcji oraz prace Josepha Jurana, W.Edwards Deming i Philip Crosby.Termin „model dojrzałości” i pięć poziomów w nim występujących zostały zaproponowane przez Manufacturing Maturity Model Crosby'ego.Jednakże metodę CMM należy postrzegać jako prawdziwą syntezę pomysłów.Termin „możliwości" jest niemal na pewno pomysłem Deminga.

Deming używał terminu „możliwości” z bardzo specyficznym znaczeniem, które sięga znacznie głębiej niż prawdopodobnie powszechne rozumienie tego pojęcia.Dokładniej „możliwości” mogą być uznane za „filozofię naturalną” systemu lub operacji w ramach systemu.Deming zachęcał kierownictwo do „badania możliwości” i analizowania ich statystycznie.Opracował swój system dogłębnej wiedzy[5] przeznaczony do użytku jako środowisko decyzyjne mające pomóc menedżerom podejmować odpowiednie interwencje w sprawie projektów systemów.Deming był prawdziwym myślicielem systemowym.W takim przypadku wyraz „system” sugeruje proces wykonywany przez ludzi.Nie istnieje zamiar włączania technologii lub jakiejkolwiek automatyzacji.

Deming sądził, i zebrał na to dowody, że zasugerował, że 95% wydajności systemu pochodzi od projektu systemu, a nie od możliwości osób pracujących z systemem.Innymi słowy aby utworzyć poprawę, musi istnieć skupienie się na zmianie procesu, systemu, w którym pracują ludzie, a nie na poprawie działania poszczególnych osób.W konsekwencji nie wierzył w cele, zarządzanie według celów, plakaty motywujące ani karanie osób za słabe wyniki.

Deming usprawnił model zdolności za pomocą własnego systemu dogłębnej wiedzy, a Crosby przedstawił model zapadalności.Humphrey starał się zsyntetyzować te pojęcia i zastosować je w dziedzinie inżynierii oprogramowania, a wynikiem był Model dojrzałości organizacyjnej.

Biorąc pod uwagę skupienie się na ocenie i chęć osiągnięcia poziomów dojrzałości, aby kwalifikować się do zamówień rządowych, modelowanie możliwości i wpływ Deminga w dużej części zniknęły z literatury o metodach CMM i CMMI.Jednak wpływ Deminga jest wyraźnie widoczny w obszarach procesu określonych na wyższych poziomach dojrzałości.

Model CMMI zawsze był planowany jako środowisko wspierające powstawanie kultury ciągłej poprawy w organizacji i zawsze miał stymulować podejście systemowe.Istnieją bardzo wyraźne podobieństwa metodyki Lean z podstawami metody CMMI.

CMMI jest modelem

CMMI to model przedstawiający dojarzałość organizacyjną i poziom możliwości.Nie jest to definicja standardu ani procesu tworzenia oprogramowania lub zarządzania projektem.Uniwersalne praktyki opisane w niniejszym artykule odnoszą się do zdolności procesu, a nie do danego rozwijanego projektu lub produktu.Na przykład gdy planowanie jest wspominane w poniższej tabeli, odnosi się do planowania wdrożenia procesu, a nie do dostarczenia jakiegokolwiek projektu lub produktu.

Model CMMI składa się z 22 obszarów procesowych oraz trzech celów ogólnych, które powinny być spełnione we wszystkich organizacjach.

Istnieją 3 cele standardowe:

22 obszary procesu są podzielone na 4 kategorie: Inżynieria, Zarządzanie projektem, Zarządzanie procesem oraz Obsługa.Każdy obszar procesu składa się z jednego do trzech konkretnych celów i wszystkich trzech celów standardowych.Dla każdego celu istnieje pewna liczba powszechnie oczekiwanych praktyk umożliwiających zrealizowanie tego celu.W obrębie praktyki mogą być sugerowane podpraktyki.CMMI zawiera tylko wymagania lub definicje celów.Praktyki określone w ramach celów modelu CMMI są oczekiwane, ale nie są obowiązkowe.Jeśli nie istnieją, muszą zostać zastąpione przez równoważną praktykę zastępowania.W poniższej tabeli przedstawiono grupowanie obszarów procesowych:

Fokus organizacyjny	Obszar procesu
Inżynieria	Rozwój wymagań Rozwiązanie techniczne Integracja produktu Weryfikacja Walidacja
Zarządzanie produktem	Planowanie Projektu PMC — Monitorowanie i kontrola projektów (Project Monitoring & Control) Zintegrowane zarządzanie projektem SAM — Zarządzanie Umowami z dostawcami Zarządzanie wymaganiami Zarządzanie ryzykiem QPM — Ilościowe zarządzanie projektem (Quantitative Project Management)
Zarządzanie procesem	Fokus procesów organizacyjnych Definicja procesów organizacyjnych Szkolenie organizacyjne Wydajność procesów organizacyjnych Innowacja organizacyjna i wdrażanie
Obsługa	Zarządzanie konfiguracją Zapewnienie jakości procesu i wyrobu Pomiar i analiza Analiza decyzyjna i rozwiązywanie problemów Analiza przyczynowa i rozwiązywanie problemów

Dlatego też zasada jest prosta: jeśli organizacja wykazuje się zdolnością osiągania celów w obrębie każdego obszaru procesowego, może być uważana za posiadającą zdolność w tym konkretnym obszarze procesowym.

Obszary procesowe również są pogrupowane na poziomach dojrzałości, co zapewnia możliwość krótkiego opisu dojrzałości.Chociaż grupowanie obszarów procesu w poziomy pozostaje kontrowersyjne pod kilkoma względami, moje obserwacje organizacji w ciągu ostatnich dwóch dziesięcioleci wskazują, że obecna wersja modelu 1.3 (uwzględniając, że CMMI to praktycznie wersja 2 modelu CMM) jest zasadniczo poprawna.Organizacje chaotyczne, o niskim poziomie dojrzałości, zwykle rozwijają zdolności w obszarach procesu definiowanych na poziomie dojrzałości 2, zanim uzyskają zdolności w obszarach procesów definiowanych na wyższych poziomach.

W poniższej tabeli przedstawiono grupowanie procesów w poziomach.

Poziom dojrzałości	Obszary procesu
5	CAR — Analiza przyczynowa i rozwiązywanie problemów OPM — Zarządzanie wydajnością organizacyjną
4	OPP — Wydajność procesów organizacyjnych QPM — Ilościowe zarządzanie projektem (Quantitative Project Management)
3	RD — Rozwój wymagań (Requirements Development) TS — rozwiązanie techniczne PI — Integracja produktu VER — weryfikacja VAL — walidacja IPM — Zintegrowane zarządzanie projektem RSKM — Zarządzanie ryzykiem OPF – Fokus procesów organizacyjnych OPD – Definicja procesów organizacyjnych OT — Szkolenie organizacyjne DAR — Analiza decyzyjna i rozwiązywanie problemów Zapewnienie jakości procesu i wyrobu
2	CM — Zarządzanie konfiguracją MA — Pomiar i analiza SAM — zarządzanie Umowami z dostawcami PP — Planowanie Projektu PMC — Monitorowanie i kontrola projektów (Project Monitoring & Control) RM — Zarządzanie wymaganiami
1	Nie istnieją żadne obszary procesu w ramach poziomu 1. modelu.Poziom 1 reprezentuje niezdefiniowany procesu bez introspekcji ani możliwość określenia procesu albo powtórzenia wyniku poprzez zrozumienie procesu, który go wygenerował.Technicznie, w ocenie CMMI, organizacja, która nie osiąga celów obszarów procesu w 2 modelu poziomu, jest nadal 1 modelem poziomu.Dlatego organizacje stosujące nowe procesy będą ciągle postrzegane jako 1. poziom modelu, pomimo że przeszły już długą drogę, aby uporządkować sprawy.

W poniższej tabeli przedstawiono omówienie warunków rozmieszczania przedmiotu lub celu każdego obszaru procesu:

Obszar procesu	Cel
CAR — Analiza przyczynowa i rozwiązywanie problemów	Zbadaj główną przyczynę wyjątkowych problemów z procesem (specjalnych odchyleń przyczynowych, aby użyć W.termin Edwardsa Deminga) oraz zasugeruj i wprowadź zmiany w procesie, aby zapobiec ponownemu.Uwaga jest skierowana na nietypowe zachowania ilościowo zrozumiałych, stabilnych procesów.Codzienne niespodzianki należałoby raczej uważać za część zarządzania ryzykiem (RSKM), a nie procesu CAR.
CM — Zarządzanie konfiguracją	Więcej niż tylko kontrola wersji kodu źródłowego, ten obszar procesu obejmuje wszystkie czynności administracyjne odnoszące się do środowisk systemowych, konfiguracje składników, platform, oprogramowania pośredniczącego, aplikacji i dokumentacji.Możliwość pomyślnego tworzenia i wdrażania kodu roboczego leży w obszarze procesu.
DAR — Analiza decyzyjna i rozwiązywanie problemów	Dla wszystkich kluczowych decyzji w ramach tworzenia projektu lub produktu pokaż, że zestaw alternatyw lub opcji został wzięty pod uwagę i że kontekstowe elementy były używane do oceny przydatności różnych opcji.Zapisz decyzję oraz powody wyboru.
IPM — Zintegrowane zarządzanie projektem	Ten drugi poziom zarządzania projektami w ramach modelu CMMI sugeruje, że organizacja jest zdolne do zarządzania wieloma potencjalnie zależnymi projektami jednocześnie.Często jest to osiągane za pomocą programu lub biura zarządzania teczkami.
MA — Pomiar i analiza	Zbieraj dane dotyczące wydajności procesu, projektu i produktu.Produkcja metryk i wskaźników w postaci raportów opartych na danych.
OPD — Definicja procesów organizacyjnych	Organizacja powinna posiadać przynajmniej jedną definicję procesu określoną w kontekście.Kontekst opisuje profil ryzyka.Każdy projekt można ocenić pod kątem ryzyk i definicji procesu wybranej z wykazu organizacyjnego, a następnie odpowiednio dostosować.
OPF – Fokus procesów organizacyjnych	Organizacja powinna być przekonana, że proces definicji określa i wpływa na możliwości oraz że poprawa zdolności jest przede wszystkim wynikiem ulepszonych procesów.W konsekwencji organizacja proaktywnie zarządza swoimi definicjami procesów i monitoruje (przy użyciu obszaru procesu PPQA) w celu zapewnienia, że definicje te są przestrzegane.
OPM — Zarządzanie wydajnością organizacyjną	Ten obszar procesu obejmuje koncepcję statystycznego zrozumienia, na ile proces jest skuteczny w porównaniu z jego oczekiwanymi możliwościami.Zmiany procesu mające na celu poprawę możliwości mogą być ocenione, a bazowy model procesu uwzględniony, jeśli obserwowane wyniki nie odzwierciedlają wyników przewidywanych przez bazowy model procesu, gdy wprowadzono zmianę definicji procesu.Organizacja zarządza swoją wydajnością za pośrednictwem swoich procesów w celu spełnienia potrzeb biznesowych.
OPP — Wydajność procesów organizacyjnych	Ten obszar procesu obejmuje koncepcję porównania wydajności, często określanego jako „analiza porównawcza”. OPP tworzy modele procesów z danych bazowych, aby umożliwić porównanie.Daje to organizacji możliwość odpowiedzi na pytania, takie jak „Który z trzech naszych zespołów powinniśmy wybrać do [tego konkretnego projektu]?”
Szkolenie organizacyjne	Indywidualne możliwości w określonych praktykach są istotne dla wydajności procesu i możliwości systemu.Dobrze zachowujący się system o dobrej wydajności będzie oferował bardzo dobre możliwości kształcenia w celu ograniczenia różnic w umiejętnościach na poziomie lokalnej praktyki.
Integracja produktu	Możliwość integracji wielu składników w celu utworzenia kompletnego produktu i zarządzania elementami wymaganymi, aby umożliwić osiągnięcie rezultatu.
PMC — Monitorowanie i kontrola projektów (Project Monitoring & Control)	Zbieraj dane dotyczące bieżących projektów, porównuj je z planami, prognozami i symulacjami, oraz podejmuj właściwe działań na podstawie tych danych.
Planowanie Projektu	Planowanie projektów na podstawie szacunków, symulacji i analizy wymagań.
Zapewnienie jakości procesu i wyrobu	Przede wszystkim zgodność procesu kontroluje funkcję.Celem było wykazanie, że system działa zgodnie z założeniami.Pomaga uniknąć potencjalnych błędów zarządzania przez zmianę procesu, aby rozwiązać problem, gdy faktycznie bieżący proces nie jest stosowany zgodnie z przeznaczeniem.
QPM — Ilościowe zarządzanie projektem (Quantitative Project Management)	Jest to trzeci i najwyższy poziom zarządzania projektami w ramach modelu CMMI.Sugeruje to, że statystycznie solidne, ilościowe metody są używane do planowania, monitorowania i zarządzania projektami.
Rozwój wymagań	Istnieje określony, powtarzalny proces doradztwa, negocjowania, analizowania i dokumentowania wymagań.
Zarządzanie wymaganiami	Wymagania są śledzone w całym cyklu życia projektu i istnieje, idealnie, możliwość śledzenia typu end-to-end, pomiędzy dostarczoną konfiguracją i żądaniem oryginalnego wymogu.
Zarządzanie ryzykiem	Chociaż cały model CMMI może być postrzegany jako rama zarządzania ryzykiem, ten obszar procesu dotyczy przede wszystkim „ryzyka dla zdarzeń”, lub prawdopodobieństwa i skutków szczególnych odchyleń i codziennych niespodzianek.Ten obszar procesu wymaga zmniejszenia ryzyka, migracji, planowania awaryjnego, zarządzania problemami i rozwiązywania problemów.
SAM — Zarządzanie Umowami z dostawcami	Możliwość zarządzania zewnętrznymi dostawcami, definiowania umów, zarządzania kontraktami i przyjęciami dostawy żądanego produktu lub usługi.
Rozwiązanie techniczne	Wszystkich umiejętności wymagane w odniesieniu do architektury, projektowania i pisania kodu oprogramowania.
Walidacja	Testy akceptacyjne w kontekście wymagań klientów.
Weryfikacja	Testowanie projektu (z części Rozwiązanie techniczne).Dąży do zapewnienia, żeby budowanie produktu odbywało się zgodnie z przewidywaniami, projektem i aby produkt spełniał potrzeby użytkowników i pozwalał na pracę w ich środowisku.

Dla każdego obszaru procesu można ocenić poziom możliwości.Cztery poziomy możliwości są zdefiniowane w wersji 1.3 metody CMMI:

0.Niekompletne

1.Wykonane

2.Zarządzany

3.Zdefiniowano

Jeśli spełniony jest każdy konkretny cel i niektóre cele standardowe, możliwość dla określonego obszaru procesu zostanie oceniona dla na poziomie co najmniej 1 — wykonano.Poziom możliwości 1 oznacza, że członkowie zespołu wiedzą, co mają robić, i robią to.Jednakże jest mało prawdopodobne, że ta szczególna praktyka pokaże stabilność przy analizowaniu statystycznym.Praktyki są stosowane, ale nadal brakuje spójności.Poziom możliwości 2 oznacza, że zespół rozumie, jak coś działa, i posiada poziom umiejętności, który sprawia, że wykonywanie praktyki jest przewidywalne i może się poddawać kontroli statystycznej.Prawdopodobne jest, że istnieją praktyki szkoleń lub wspólnej pracy w celu uzyskania większej spójności między członkami zespołu.3 poziom możliwości oznacza opanowanie umiejętności i zdolność opracowania nowych i ulepszonych technik, które przyniosą osiągnięcie celu.3. poziom możliwości oznacza, że wszelkie analizy statystyczne wymagałyby ponownego ustalenia poziomów bazowych po każdej jawnej zmianie w bazowej praktyce lub technice.

Opis CMMI Made Simple

Dlatego też model CMMI stwierdza, że nowe i niedoświadczone organizacje będą na początku rozwijać umiejętności praktycznego zarządzania konfiguracjami i kontrolą źródła, gromadzenia danych na temat projektów oraz wykonywanej pracy, planowania projektów, śledzenia wymogów, kontroli stopnia zaawansowania projektów oraz działania w oparciu o wcześniej wytyczony plan.Jest to istotą 2. poziomu dojrzałości.

Wraz z uzupełnianiem możliwości na 2. poziomie dojrzałości organizacja i jej przedstawiciele zwracają uwagę na inne kwestie, w związku z czym pojawiają się możliwości dotyczące określania wymagań, testowania, architektury i projektowania, integracji i definiowania procesów pod kątem ich powtarzalności.Jak rzeczy staję się bardziej stabilne, wyłania się zrozumienie, jak kultura i styl zarządzania wpływają na wydajność, a często też świadomość, że podejście systemowe jest wymagane do dalszej poprawy wydajności.Gdy sprawy coraz bardziej się stabilizują a codzienne kwestie dotyczące np. planowania i monitorowania projektu stają się drugą naturą, jest czas na rozważenie zarządzania ryzykiem i analizowanie alternatyw i opcji przed podjęciem decyzji.Może się pojawić koordynowanie wielu projektów zależnych i poprawa zarządzania zasobami udostępnionymi.Być może program szkolenia, plan doradztwa, wdrożeniowy plan szkoleniowy lub po prostu standardowe formy współpracy pojawią się w celu zwiększenia umięjętności i podwyższenia poziomu ogólnej wydajności.Jeśli to konieczne, mogą się wyłonić niektóre funkcje audytu wewnętrznego lub zapewniania jakości procesu.Wszystko to jest istotą 3. poziomu dojrzałości.

Po uruchomieniu organizacji na solidnym poziomie dojrzałości 3 rzeczy będą działać jak w zegarku.Organizacja spełnia złożone obietnice i jest postrzegana jako bardzo niezawodna i godna zaufania.Wysoki poziom zaufania powstaje w relacji z klientami.Kierownictwo zaczyna zadawać pytania takie jak „Gdzie potrzebne są inwestycje, aby możliwy był dalszy rozwój?” czy „Który Zespół osiąga najlepsze wyniki ekonomiczne?” Menedżerowie zaczynają uzyskiwać bardziej zaawansowane rozeznanie w możliwościach i działaniu oraz uświadamiają sobie, że mogą używać symulacji i analizy statystycznej do poprawy jakości produktów, dostaw do klientów i zadowolenia klientów.Decyzje kierownictwa są teraz całkowicie obiektywne i poparte danymi statystycznymi.Jest to istotą organizacji 4. poziomu dojrzałości.Dla większości kierownictwa poziom dojrzałości 4 reprezentuje ich idealny stan.Wszystko działa jak w zegarku, mają dane porównawcze o działaniu i są w stanie zrealizować obietnice z wysokim poziomem dokładności.Efekty ekonomiczne są znacznie poprawione, a działanie organizacji jest wysoce przewidywalne.

Zachowania dla poziomu dojrzałości 5 często pojawiają się na długo zanim organizacja faktycznie osiągnie poziom 5.Analiza głównych przyczyn pojawia się często w organizacjach na 3. poziomie dojrzałości.Na poziomie 5 analiza głównych przyczyn jest wykonywana przy użyciu danych ilościowych i jest statystycznie do obronienia.Formalny proces dotyczący innowacji i wdrażania udoskonaleń może również pojawić się w organizacji jeszcze przed rzeczywistym uzyskaniem poziomu 5 dojrzałości.Na poziomie 5 poprawa procesu została zinstytucjonalizowana i wszczepiona do kultury organizacji.Kultura jest zawsze jedną z rzeczy trudnych do zmiany i poprawy zdolności, poprawy jakości i wydajności ekonomicznej.

Oceny w metodzie CMMI

Klasyfikacja dojrzałości CMMI jest tworzona za pomocą procesu oceniającego.Istnieje standardowy proces wykonywania ocen SCAMPI – standardowych metod oceny CMMI dla poprawy procesu.To zostało wprowadzone, aby wnieść nieco powtarzalności do procesu i nieco zaufania do jego wyników.Trzy poziomy rygoru w oszacowaniach są określone jako klasy A, B i C, gdzie klasa A jest najbardziej rygorystyczna.Oceny o klasie A są wymagane do sklasyfikowania poziomu modelu, który jest do przyjęcia dla rejestru publicznego lub wymagań Departamentu Obrony Stanów Zjednoczonych.

Wszystkie oceny o klasie A i większości ocen w klasach B i C jest prowadzonych przez Lead appraiserów CMMI, którzy są upoważnione przez Software Engineering Institute do prowadzenia ocen.Konsultanci ci przeszli liczne programz szkoleniowe, zanim otrzymali licencje uprawniające do praktyk.Niektórzy rzeczoznawcy przeszli dodatkowe szkolenie i są mianowami Głównymi rzeczoznawcami ds. wysokiej zapadalności CMMI.Organizacje dążące do oceny 4 lub 5 poziomu modelu muszą współpracować z Głównym rzeczoznawcą ds. wysokiej zapadalności.

Oceny poszukują dowodów, że praktyki były zastosowane w celu osiągnięcia celów w ramach obszarów procesu w metodzie CMMI.W organizacji z systemem teczki projektów i prawdopodobnie kilkoma oddziałami firmy złożone formuły są używane do określenia liczby projektów, których zakres wymaga oceny.Celem tego jest zapewnienie dostatecznego pokrycia próbki zestawów projektów, które wykażą, że organizacja ma zinstytucjonalizowane zdolności w każdym wymaganym obszarze procesu.Lead Appraiser ustali projekty, które mają być oceniane na podstawie tej formuły.

W ramach każdego projektu podlegającego ocenie muszą być zebrane dowody wykazujące, że zostały zakończone praktyki przedstawiające wystarczające zdolności w obszarze procesu.Dla każdej praktyki osoba oceniająca szuka twardych, namacalnych dowodów, które są znane jako artefakty i często znajdują się w dokumentacji dowodowej takiej jak plany, kod źródłowy, projekty i dokumentacja architektury.Ponadto szukają potwierdzeń.Potwierdzenie jest zasadniczo dowodem ustnym, na przykład pracownicy rozmawiający o stosowaniu praktyki albo anegdoty opisujące udział w spotkaniu planistycznym.Potwierdzenia są zbierane przez pracowników prowadzących wywiady uczestniczących w ocenianych projektach.Potwierdzenia mogą wzmacniać udokumentowane dowody lub je negować, prowadząc osobę oceniającą do zakwestionowania prawidłowości dokumentacji.

Oceny w metodzie CMMI nie są wymagane, aby model CMMI był użyteczny.CMMI pomaga organizacjom rozwoju oprogramowania poznać ich poziom umiejętności i dojrzałości oraz porównać je z oczekiwaniami klientów i innych podmiotów zewnętrznych.Posiadanie ogólnej orientacji, jak organizacja pasuje do modelu CMMI, zapewnia sposób oceny, jak może reagować pod obciążeniem i czy będzie w stanie spełnić oczekiwania.Organizacje, które prowadzą działania o wyższej zapadalności, nie mając jednocześnie solidnych fundamentów zachowań o niższej zapadalności, mogą często być nieprzewidywalne.Właśnie dlatego, pomimo iż zachowania o wysokim poziomie dojrzałości są godne pochwały, praktyki o wysokim poziomie dojrzałości nie są godne zaufania, jeżeli nie są zbudowane na solidnych fundamentach.

Oceny w metodzie CMMI są często używane jako sposób walidacji inicjatywy poprawy procesu w całej organizacji.Tworzy to presję, aby "przejść test". Kładzie się nacisk na wykazanie, że w każdym obszarze procesu postępuje się zgodnie z daną praktyką i na przedstawienie ku temu dowodów.Może to być utrata fokusu tego, co jest naprawdę ważne – wykazywanie umiejętności w przypadku oczekiwań klientów oraz poprawa tych umiejętności poprzez jawne działania kierownicze.Kładzenie nacisku na „zdanie testu” prowadziło często do znaczących skutków ubocznych i dysfunkcji w organizacjach.W rezultacie metoda CMMI zyskała wielu krytyków w branży.Szkoda, ponieważ zdecydowanie wierzę, że model CMMI jest prawidłowy i umożliwia managerom organizacji pozyskanie cennych spostrzeżeń — spostrzeżeń, które mogą prowadzić do zwiększenia potencjału, poprawy wydajności i zwiększenia zadowolenia klienta.

[1] Anderson, David J., Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results, Prentice Hall PTR, 2003

[2] Anderson, David J., Kanban: Successful Evolutionary Change for your Technology Business, Blue Hole Press, 2010

[3] Glazer, Hillel i Jeff Dalton, David J.Anderson, Michael D.Konrad, Sandra Shrum, CMMI or Agile: Why not embrace both!, Software Engineering Institute, listopad 2008 r.

[4] Humphrey, Watts S., Managing the Software Process, Addison Wesley Professional, 1989

[5] Deming, W.Edwards, The New Economics for Industry, Government, Education, wydanie drugie, The MIT Press, 2000