Promowanie kultury Agile w zespole
Azure DevOps Services | Azure DevOps Server 2022 — Azure DevOps Server 2019
W miarę rozwoju zespołu chcesz, aby twoje narzędzia rosły wraz z nim. A jeśli jesteś przedsiębiorstwem przyjmującym metodologie Agile, chcesz, aby narzędzia Agile obsługiwały cele biznesowe przedsiębiorstwa.
Jednak pomyślne skalowanie metody Agile wymaga rozwiązania zarówno kultury, jak i narzędzi w organizacji.
Uwaga
Dopiero zaczynasz korzystać z metody Agile? Aby uzyskać więcej informacji, zobacz Agile Culture and Scaling Agile to Large Teams (Elastyczna kultura i skalowanie agile do dużych zespołów).
Włącz autonomię
Organizacje, które aspirują do elastyczności, muszą rozważyć bliźniacze zobowiązania związane z tworzeniem dostosowania w przedsiębiorstwie i wspieranie autonomii zespołu. Zespół musi mieć autonomię, aby być wydajnym. A przedsiębiorstwa potrzebują dostosowania między zespołami i organizacją, aby zapewnić efektywność.
Zbyt duża spójność z niewystarczającą autonomią zespołu nie wspiera innowacji ani elastyczności zespołów w celu wykonania zadań. Zbyt mała spójność z każdym zespołem, w którym działa własny program, nie zapewnia wglądu i koordynacji wymaganej do osiągnięcia celów biznesowych.
Dzięki właściwemu poziomowi dopasowania w całej organizacji i autonomii zespołu osoby mogą wprowadzać innowacje i zainspirować się do współpracy w celu osiągnięcia celów biznesowych.
Tworzenie wyrównania
Podczas planowania sposobu zwiększania zestawu narzędzi Agile należy wziąć pod uwagę następujące obszary. Te obszary mają kluczowe znaczenie dla tworzenia dostosowania przedsiębiorstwa podczas opracowywania autonomii zespołu.
Obszar
Tworzenie wyrównania
Obsługa autonomii
Wizja produktu
Organizacja definiuje cele i harmonogram działania organizacji. Cele można zdefiniować jako epiki i funkcje, które pojawiają się na liście prac portfela.
Zespół określa, jak najlepiej spełnić plan działania. Zespół dzieli cele na historie użytkowników lub elementy listy prac produktu przy użyciu list prac zespołu.
Struktura zespołu
Na podstawie celów biznesowych organizacje określają liczbę i rozmiar zespołów. Zespoły funkcji ustrukturyzowanych w pionie prowadzą do większej autonomii i wydajności.
W przypadku zespołów powinny istnieć pewne ustalone role, takie jak właściciel produktu i potencjalni klienci deweloperzy, ale także miejsce na rotację ról. Na przykład członkowie zespołu mogą na zmianę działać jako Scrum Master, opracowywać pokazy przebiegu, uruchamiać retrospektywy przebiegu lub tworzyć e-maile sprintu.
Cykl rozwoju
Organizacje Agile muszą regularnie wydać aktualizacje produktów i funkcji. Ustanawianie regularnych harmonogramów wydań i przebiegów promuje rytm działalności.
Każda iteracja w okresie od dwóch do czterech tygodni obejmuje iterację czasową w czasie od dwóch do czterech tygodni — obejmuje planowanie, wykonywanie, dostarczanie wartości, odzwierciedlanie i angażowanie się w ciągłe ulepszanie.
Wszystkie zespoły zarządzają swoją pracą w ramach określonego przebiegu. Zespół zapewnia dane wejściowe do długości przebiegu, który działa najlepiej dla nich.
Zespół wybiera metody Agile, które działają dla nich, Scrum, Kanban lub kombinację obu tych metod. Zespół przejmuje również własność uruchamiania i działania na własnym zestawie praktyk ciągłego ulepszania.
Niektóre zespoły mogą wykonywać krótsze przebiegi. Jeśli na przykład organizacja ustawi 2-tygodniowy cykl przebiegu, niektóre zespoły mogą wybrać działanie w 1-tygodniowych sprintach, a jednocześnie dostosować harmonogram organizacji.
Cykl komunikacji
Podobnie jak przebiegi przynoszą naturalny rytm do przepływu pracy, więc też regularnie prowadzić komunikację. Określając oczekiwania dotyczące typów komunikacji, które chcą zobaczyć, aby zachować zgodność i jak często występują, organizacje naturalnie tworzą dopasowanie między zespołami i przedsiębiorstwem.
Wiadomości e-mail przebiegu zespołu, stan paska błędów i stan dostarczania funkcji zespołu wydań to przykłady takich zwykłych komunikatów.
Zespół określa szczegóły, które komunikują się i kto opracowuje komunikację. Ich wiadomości e-mail dotyczące przebiegu mogą zawierać podsumowanie poprzednich osiągnięć przebiegu oraz kolejne plany przebiegu lub zawierać pokaz ostatnio ukończonych funkcji.
Kontrola
Każda organizacja musi określić kryteria i standardy, według których oceniają jakość i określają oczekiwania dotyczące standardów jakości. Kilka sposobów definiowania kryteriów jest określenie kryteriów wyjścia dla nowego tworzenia funkcji, standardów zarządzania długami technicznymi i limitów błędów dla zespołów lub osób fizycznych.
Ponadto mogą monitorować stan błędów i trendy, tworząc pulpity nawigacyjne błędów.
Zespół wybiera sposób, w jaki spełniają standardy jakości. Mogą one etapy bashes dla nowych funkcji lub na końcu każdego przebiegu. Mogą wybrać osobę, która będzie działać jako tarcza błędów na zasadzie rotacji.
Zarządzanie ryzykiem, śledzenie pracy
Organizacja określa, jak każda jednostka funkcjonalna komunikuje stan i ryzyko. Ustanawiają "umowę komunikacji" co do minimalnych wymaganych informacji wymaganych przez organizację.
Ponadto organizacja zapewnia infrastrukturę w celu zmniejszenia ryzyka. Organizacja zawdzięcza zespołom wszystko, co mogą zrobić, aby zmniejszyć ryzyko wspólne dla zespołów.
Poza spełnieniem potrzeb określonych przez organizację zespoły określają wszelkie inne szczegóły, które muszą zarządzać i śledzić w celu zmniejszenia ryzyka. Niezależnie od tego, czy używają białej tablicy z lepkimi notatkami, czy pełnym wykresem Gantta, zarządzają szczegółami. Na przykład zespoły mogą dodać element listy prac w celu śledzenia zależności, które mają w innym zespole. Mogą też śledzić swoje zagrożenia za pośrednictwem listy problemów lub przeszkód. Ponadto zespoły regularnie przyczyniają się do ulepszania procesu i infrastruktury w celu wspierania zdolności organizacji do zarządzania ryzykiem i uzyskiwania szczegółowych informacji.
Zespoły struktury
W miarę skalowania jednym z najważniejszych zadań, które należy wziąć pod uwagę, jest sposób tworzenia struktury zespołów. Tradycyjnie struktury zespołów poziomych dzielą zespoły według architektury oprogramowania: interfejs użytkownika, architektura zorientowana na usługi i zespoły danych.
Jednak dzięki wdrożeniu praktyk Agile struktury zespołów pionowych, które obejmują architekturę, zapewniają większą autonomię zespołu. Zespoły pionowe mogą dostarczać własne funkcje, pracując w całej architekturze oprogramowania. Rozpowszechniają również wiedzę potrzebną do pracy na wszystkich poziomach architektury we wszystkich zespołach.
Skonfiguruj zespoły wraz ze strumieniami wartości, które organizacja chce dostarczyć. Na przykład firma Fabrikam Fiber organizuje swoje zespoły w następujących siedmiu zespołach funkcji.
Każdy zespół planuje funkcje do dostarczenia. Mają one autonomię, aby określić, jak strukturę danych, zaprojektować usługi i zaprojektować internetowe i mobilne interfejsy użytkownika. Planują przestrzegać standardów jakości określonych przez organizację i współtworzyć wszystkie zespoły.
Konfigurowanie narzędzi Agile do skalowania
W miarę rozwoju organizacji możesz skalować narzędzia Agile na następujące sposoby.
Dodawanie zespołów i filtrowanych widoków listy prac: dodajesz zespoły do autonomii zespołu pomocy technicznej i udostępniasz im narzędzia, które mogą konfigurować i zarządzać nimi, które obsługują sposób pracy. Te narzędzia obejmują listy prac produktów, tablice, listy prac przebiegu, tablice zadań i inne.
Ponadto można skonfigurować zespoły tak, aby obsługiwały hierarchię list prac i listy prac portfela, aby menedżerowie portfela mogli przeglądać priorytety i postępy w kilku zespołach.
Konfigurowanie przebiegów i wydań: możesz utworzyć strukturę iteracji w celu obsługi płaskiego zestawu przebiegów lub zestawu przebiegów osadzonych w zaplanowanych wersjach. Każdy zespół aktywuje zestaw przebiegów i wydań, w których muszą uczestniczyć.
Zarządzanie portfelami: konfigurując hierarchię zespołów i list prac oraz aktywując listy prac portfela. Zespoły funkcji skupione na podzestawie listy prac produktu mogą pozostać skoncentrowane tylko na swojej liście prac. Menedżerowie portfela, którzy chcą wyświetlać i organizować listy prac w celu śledzenia postępów i zależności, mogą zarządzać listami prac portfela funkcji i epików.
Jeśli potrzebujesz innych list prac portfela, na przykład scenariuszy lub inicjatyw, możesz je również dodać.
Konfigurowanie pulpitów nawigacyjnych: za pomocą pulpitów nawigacyjnych zespołu można skonfigurować wykresy, które śledzą postęp w zespole lub w różnych zespołach. W szczególności można dodawać wykresy stanu i trendu na podstawie utworzonych zapytań.
Grupowanie lub kategoryzowanie pracy: istnieje kilka sposobów grupowania pracy, którą chcesz śledzić. Listy prac filtrować elementy robocze na podstawie przypisań obszaru zespołu. Listy prac portfela umożliwiają grupowanie elementów listy prac w obszarze Funkcje i epiki.
Jeśli chcesz śledzić elementy robocze i raportować je na podstawie innych grup, możesz. Tagi można dodawać do elementów roboczych, a następnie filtrować listy prac lub zapytania na podstawie tagów. Ponadto można dodać ścieżki obszaru podrzędnego, aby reprezentować bardziej szczegółowe obszary funkcji.
Dodaj foldery i użyj ulubionych zespołu: w miarę rozwoju zespołów jest widoczna rosnąca lista zapytań dotyczących elementów roboczych, definicji kompilacji i folderów kodu źródłowego. Korzystając z folderów, podfolderów i ulubionych zespołu, można łatwiej zarządzać wieloma z tych list. Możesz dodać ulubione zespoły dla udostępnionych zapytań, kodu źródłowego i definicji kompilacji.
Skalowanie przy użyciu zespołów, a nie projektów
Często organizacje patrzą na dodawanie projektu dla każdego projektu tworzenia oprogramowania.
Zalecamy dodanie zespołów do skalowania narzędzi zamiast dodawania projektów z następujących powodów:
- Widoczność: Łatwiej jest wyświetlać postęp we wszystkich zespołach
- Śledzenie i inspekcja: Łatwiej jest połączyć elementy robocze z innymi obiektami na potrzeby śledzenia i inspekcji
- Łatwość konserwacji: można zminimalizować konserwację grup zabezpieczeń i aktualizacji procesów.
Aby uzyskać więcej informacji, zobacz About projects and scaling your organization (Informacje o projektach i skalowaniu organizacji).
Powiązane artykuły
Przed utworzeniem lub rozpoczęciem pracy z dowolnymi narzędziami Agile potrzebny jest projekt. Jeśli jeszcze go nie masz, możesz go utworzyć.
Jeśli wszystko jest gotowe do przejścia z jednego zespołu do dwóch zespołów lub skonfigurowania kilku zespołów, zobacz Dodawanie zespołów. Aby dodać administratora zespołu lub skonfigurować zasoby zespołu, zobacz Zarządzanie zespołami i konfigurowanie narzędzi zespołu.
Więcej informacji można znaleźć w tych artykułach:
- Praktyki, które skaluje
- Widoczność w różnych zespołach
- Przeglądanie planów dostarczania zespołu
- Zaimplementuj skalowaną strukturę Agile,® aby obsługiwać epiki, zwalniać pociągi i wiele list prac.