組織の連携を準備する
組織の連携は、実行を計画している戦略に対する集合的なバイインを確保するために重要です。 クラウド導入の取り組み全体で必要なサポートを確実に受けるために、いくつかの主要な利害関係者を早い段階で関与させ、戦略の実行を繰り返し行う際にリーダーシップバイインを拡大することを検討してください。
リーダーシップとエグゼクティブバイイン
組織のミッションをサポートするための動機とビジネス目標を特定しました。 次に、リーダーシップがそのビジョンと戦略に沿っていることを確認する必要があります。
導入戦略と計画にリーダーシップの支持がない場合は、いくつかの重大なリスクが発生する可能性があります。
推奨事項:
リーダーシップを戦略的目標に合わせる: リーダーシップが導入プロジェクトへの投資をより深く理解し、正当化し、メリット、課題、リスクを十分に認識できるように支援します。
必要なリソースを取得: 導入プロジェクトでは、多くの場合、テクノロジ、人材、時間に多大な投資が必要です。 プロジェクトに必要なリソースを得るために、リーダーシップの同意を取り付けましょう。
リーダーシップバイインを伝える: デジタル変革と導入プロジェクトが加速するにつれて、多くの従業員にとって変化は困難になる可能性があります。 リーダーシップバイインが促進され、組織に伝達され、従業員の適応性を高めることで、変化への抵抗を軽減します。
組織の戦略を調整する
既存の組織戦略がある場合、クラウド導入イニシアチブを成功させるためには、クラウドに既にフットプリントがあるかどうかにかかわらず、ビジネス、デジタル、IT、導入戦略の連携が不可欠です。
ビジネス戦略 は、通常、組織の高レベルのミッションと目標、市場の位置付け、競争力のあるアプローチを定義します。 これは通常、収益の増加、顧客満足度、コスト効率の向上を目的としています。
デジタル戦略 は、通常、テクノロジがビジネス プロセス、顧客との対話、オファリングを変革してデジタルの成長とイノベーションを実現する方法を定義します。
IT 戦略 では、通常、運用効率、セキュリティ、モダン化に重点を置いて、テクノロジ インフラストラクチャとリソースがビジネス目標をどのようにサポートするかを定義します。
組織にこれらの戦略が既に設定されている場合は、導入戦略が既存の組織戦略とミッションの目標をサポートしていることを確認します。 これらの戦略の一部が実施されていない場合でも、これらの分野の野心や目標に関して主要なビジネスや IT 利害関係者と会話することは、戦略の連携を促進するために重要です。 この配置は、次の場合に役立ちます。
- テクノロジロードマップとインフラストラクチャの最新化イニシアチブを補完します。
- IT 部門がビジネスとデジタルの両方の目標をより効果的にサポートできるようにします。
- 機敏性、成長、コスト効率、カスタマー エクスペリエンスと満足度など、目標と目標をサポートします。
- データドリブンの分析情報、製品のイノベーション、デジタルカスタマー エクスペリエンスなどのイニシアチブを加速します。
推奨事項:
戦略の調整を定期的に確認する: ビジネス、デジタル、IT リーダーと定期的にチェックインし、クラウド イニシアチブを進化する目標に合わせて維持します。
アジャイル フィードバック ループ: アジャイル プラクティスを使用して主要な利害関係者やリーダーからのフィードバックを収集し、変化するニーズに合わせて戦略をすばやく見直して適応させます。
運用モデルのクラウドへの対応性を理解する
組織が最新化された方法でクラウドの利点を効率的に利用するには、組織の機能 (ユーザー、プロセス、テクノロジ、パートナー) が必要です。 クラウド導入戦略を定義するには、現在の能力を把握し、それに基づいて戦略の開発を準備し方向付けする必要があります。
組織の運用モデルは、基本的に、顧客と利害関係者に価値を提供するために、組織が戦略的目標を達成するために組織がどのように組織を構成するかです。 完全な運用モデルは、すべての価値ストリーム、機能、組織構造、管理システム、情報システム、配信パートナー、場所を表します。
組織の現在の運用モデルを理解することは、クラウド導入戦略を策定する上で重要な役割を果たします。
- 組織の機能とプロセス: 従来のサポート、技術的変更、セキュリティ、財務、アーキテクチャの機能を持つ組織は、クラウド サービスによって引き起こされる継続的な変更とスケールに対応するのに大きな困難を伴う可能性があります。 この場合の導入戦略では、クラウドを効果的にサポートして有効にするために、これらの機能の進化を考慮する必要があります。
- 組織の文化: 規制が厳しい組織やリスクに悪影響を及ぼす組織には、非協力的でコマンドアンドコントロールの文化が存在する可能性があります。 クラウドでは、作業方法の変更に抵抗が生じる可能性があります。 クラウド導入戦略では、クラウドの利点を実現するために組織の文化に対処する方法を考慮する必要があります。
- ロールとスキル: 主にオンプレミスの組織では、クラウド アーキテクチャ、DevOps、クラウドネイティブのセキュリティ プラクティスに関する専門知識が不足している可能性があります。 クラウド導入戦略では、クラウド サービスの適切な導入と有効化に対処するために、トレーニングとスキル計画を考慮する必要があります。
リーダーシップは、クラウド導入戦略の既存の運用モデルにおける現在の制限事項を特定し、認識し、クラウド体験計画に適切な注意とリソースを提供することが重要です。
推奨事項:
現在の運用モデルを理解する: リーダーシップを持つワークショップまたはサード パーティを通じて組織の現在の機能と構造を評価し、組織の現在の運用モデルのクラウドに対する準備状況をベンチマークします。
ギャップを特定する: ベンチマークに基づいて、リーダーシップを持つワークショップを開催し、クラウドの準備のギャップと戦略的目標を特定し、クラウド導入戦略をどのように調整する必要があるかどうかを決定します。
すべての主要な利害関係者が情報を得られるようにする: すべての主要な利害関係者が、クラウド導入に関するギャップとリスクに関する情報を得て調整し、計画段階で適切に対処されるようにします (CAF 計画へのリンク)。
継続的にを見直す: 継続的にベンチマークやワークショップを実施し、進捗状況を測定し、戦略を繰り返し適応できるように、その過程で継続的に準備状況を確認します。
プロジェクト モデルから製品モデルへの移行
クラウド サービスを迅速に広範に拡張することを望んでいるクラウドでフットプリントを移動または拡大する組織では、従来のプロジェクト配信モデルから運用用の製品配信モデルへの移行が必要になる場合があります。
この変化は、クラウド導入戦略の一環として、IT 投資とテクノロジ投資の構造、開発、管理方法の根本的な変化です。
プロジェクトモデルの: 明確に定義されたスコープを持ち、開始と終了の時間枠が明確で、通常は資本的支出（CAPEX）に重点を置いた予算に基づくタスク主導の。 プロジェクトが完了すると、多くの場合、所有権は運用とメンテナンスのために別のチームに移行します。
製品モデル: 継続的な価値の提供を必要とする継続的に進化する資産としてのソリューションに焦点を当てます。 これは、開発、運用、ガバナンスのエンド ツー エンドの所有権を持つクロス機能チームを備えた、結果主導型のモデルです。 このモデルにより、応答性と拡張性の高い価値の提供が可能になります。
製品配信モデルの主な利点
民主化とスケーラビリティ: 製品配信モデルを使用すると、すべてのクラウド プラットフォーム チーム サービスを製品化して、クラウドの導入と成熟度を促進するために、組織のすべての部分でより簡単に利用でき、アクセスできるようになります。
イノベーションのを促進する: 製品モデルはクラウドネイティブ テクノロジに合わせ、新機能の実験、スケーリング、ロールアウトを容易にします。
ビジネスアラインメント: 継続的な価値の提供は、テクノロジへの投資がビジネス目標と一致し続けるのに役立ちます。
コラボレーションを促進する: ビジネス成果をより効果的に推進するために、技術チームとビジネス チーム間の部門間コラボレーションを促進します。
変化の例
フォーカス: プロジェクト配信モデルは、タスクの完了と "完成した" ソリューションの提供に重点を置いています。一方、製品配信モデルは継続的な改善と継続的な価値の提供に重点を置いています。
結果: プロジェクト配信モデルの結果は、通常、ある時点での完成したソリューションと、継続的に進化するサービスに基づく製品配信モデルの結果に基づいています。
所有権: プロジェクト配信モデルには、通常、明確に定義された終了日を持つ一時的なプロジェクト チームと、サービスのライフサイクルを担当する永続的な製品チームを持つ製品配信モデルがあります。
チームの構造: プロジェクト配信モデルは、通常、分離された一時的なプロジェクト チームを持ちますが、製品のデリバリー モデルには、クロス機能の安定した製品、プラットフォーム、有効化チームがあります。
プロジェクトから製品への配信モデルのシフトは、組織がクラウド イニシアチブを計画、実行、維持する方法を再定義することで、クラウド導入戦略を直接通知します。 継続的な改善、顧客中心性、コラボレーションの原則を確実に埋め込みます。 これにより、クラウド投資は、短期的な 1 回限りの結果ではなく、永続的で戦略的な価値を提供できます。
推奨事項:
プロジェクトから製品配信モデルへの移行を開始するには、次の推奨事項に従います。
現在の構造を理解する: デリバリー機能、資金調達アプローチ (CAPEX または OPEX 主導)、チーム構造モデルなど、組織の既存の運用モデルの機能とカルチャを評価します。 リーダーシップ チームとワークショップを開催して、これらについて話し合い、現在の運用方法を文書化し、製品モデルへの移行でメリットが生まれる可能性がある場所を把握します。
ターゲット状態を確立する: 戦略的目標が明確に理解され、調整され、クラウド カルチャと運用モデルが評価されたら、アーキテクチャ、運用、ガバナンス、カルチャ全体で変換する必要があるターゲットの状態を特定します。 リーダーシップ チームとワークショップを開催して、この作業を進めるために必要な取り組みとプログラムを特定します。
利害関係者の認識とリーダーシップのバイイン: 主要な利害関係者を関与させ、それが伴う文化的および運用上の変化を含むプロジェクトから製品への移行を理解し、サポートできるようにします。
期待を設定する: 製品の考え方に必要な文化的変化を概説し、顧客中心の思考、継続的なコラボレーション、成果物に対する成果に焦点を当てます。
時間とリソースのを考慮する: プロジェクトから製品へのアプローチへの移行時に現在のギャップに対処する必要がある方法を決定し、これを可能にするロードマップを確立するために、計画段階に十分な時間とリソースがあることを確認します。
パートナー関係を特定して定義する
クラウドでフットプリントを移動または拡張する組織は、内部パートナーと外部パートナーの両方に依存する必要がある場合があります。 これらのパートナーは、クラウド導入戦略を実行し、成功を収めるために必要な専門知識とリソースを提供するのに役立ちます。
次の点を考慮してください。
主要なパートナーを特定します。 戦略の実行に役立つ主要なパートナーを特定します。 クラウド プロバイダーと、成功するために必要な重要な基幹業務アプリケーションやその他のインフラストラクチャのプロバイダーを含める必要があります。
統合パートナーシップを推進します。 クラウド プロバイダーと主要な ISV は、契約に対する責任を負うサプライヤーとしてではなく、戦略の実現に役立つ統合パートナーシップの一部として扱います。
定期的にに会います. パートナー組織の利害関係者との定期的な頻度を設定し、KPI や KR の会議に貢献する方法と、コラボレーションのためのその他の機会を理解します。