Évaluer les considérations financières

Effectué

Le fait de mesurer les objectifs et de déterminer le résultat attendu d’un objectif spécifique peut vous aider à définir les considérations d’ordre financier. Le coût est une autre considération financière clé. Dans cette unité, nous allons voir diverses considérations axées sur les résultats et quelques formules pour calculer les coûts. Ensuite, nous verrons ce que les organisations peuvent faire pour réduire leurs dépenses en capital.

Comprendre vos scénarios financiers

Un changement fondamental dans le modèle d'exploitation informatique donne accès aux principaux avantages financiers d'Azure. Ce changement profite aux états financiers fondamentaux de votre organisation et libère des flux de trésorerie à réinvestir :

Bilan financier : si vous travaillez localement dans des centres de données, vous avez peut-être déjà investi dans des ressources à long terme qui limitent les liquidités et les capitaux nécessaires à l’évolution de votre activité. Dans le cloud, vous pouvez transférer les coûts d’exploitation du centre de données vers la modernisation, le développement d’applications cloud et d’autres projets qui stimulent la croissance de l’entreprise. Ce transfert peut rendre votre bilan plus agile.

État des flux de trésorerie : le modèle de paiement à l’utilisation et la possibilité d’appliquer des stratégies et des balises à vos ressources Azure peuvent vous aider à améliorer la prévisibilité de votre état des flux de trésorerie. Ce modèle améliore le calendrier de votre flux de trésorerie en retardant les dépenses.

Compte de résultat (bénéfices et pertes) : vous pouvez améliorer la rentabilité au fil du temps en tirant parti de la flexibilité, des faibles coûts de gestion, des services et des modèles de tarification d’Azure.

Termes courants du vocabulaire financier

Utilisez ces termes quand votre équipe crée une analyse de rentabilisation d’une migration vers le cloud. Ces termes peuvent vous être utiles pour partager votre analyse de rentabilisation avec une équipe financière.

Termes

Amortissement : dépense liée à une ressource généralement intangible, qui reflète l'utilisation économique de celle-ci sur une période donnée. Par exemple, si vous achetez une licence pour 100 USD, vous capitalisez cette somme sur votre bilan. Si vous l’amortissez sur 5 ans, vous reconnaissez annuellement une dépense de 20 USD qui est imputée sur votre compte de résultat.

Bilan : état financier des actifs, des dettes et des capitaux propres d’une entreprise à une date spécifique.

Dépenses en capital (CAPEX ou immobilisations) : investissement initial dans l’équipement. Cet équipement est capitalisé (immobilisé) en tant qu’actif et porté à votre bilan.

État des flux de trésorerie : état financier qui synthétise le montant de trésorerie (liquidités) et d’équivalents de trésorerie d’une entreprise entrant et sortant au cours d’une période donnée.

Économie du cloud : compréhension des bénéfices et des coûts du cloud, ainsi que l’impact financier d’une migration d’un l’environnement local vers une solution de cloud computing.

Dépréciation : dépense liée à un actif capitalisé, qui reflète l'utilisation économique de celui-ci sur une période donnée. Par exemple, si vous achetez un serveur pour 100 USD, vous capitalisez cette somme sur votre bilan. Si vous le dépréciez sur 5 ans, vous reconnaissez annuellement une dépense de 20 USD qui est imputée sur votre compte de résultat.

Période de double remboursement : période pendant laquelle vous devez payer deux ensembles de coûts en même temps. Par exemple, quand vous avez des coûts locaux et cloud.

Revenus avant déduction d’intérêts, impôts, dépréciation et amortissement (EBIDTA) : indicateur de rendement exprimant la rentabilité d’une entreprise. Cette métrique commence par le résultat d'exploitation, qui est le revenu provenant des opérations courantes (sans tenir compte d'éléments tels que les impôts ou les charges financières), plus la dépréciation et l'amortissement. Même s'il s'agit d'une métrique de performance utile à des fins de comparaison, elle est souvent abordée avec des métriques comme les dépenses en capital pour une meilleure compréhension globale de la capacité d'une entreprise à générer des flux de trésorerie disponibles.

Valeur actuelle nette (VAN) : évaluation de la valeur financière d’un investissement. Cette mesure tient compte des flux de trésorerie, des échéances et du taux d’intérêt requis.

Dépenses d’exploitation (OPEX ou coût d’exploitation) : dépenses courantes d’une entreprise. Il peut s’agir, par exemple, de frais de maintenance ou d’une facture périodique pour les services Azure.

Compte de résultat : état financier qui récapitule les recettes, les coûts et les dépenses sur une période donnée, généralement une année fiscale ou un trimestre fiscal. On parle également de compte de résultat.

Retour sur investissement (rendement des investissements) : mesure utilisée pour comprendre la rentabilité d’un investissement. Le retour sur investissement compare le montant que vous avez payé pour un investissement au montant que celui-ci vous a permis de gagner afin d’évaluer son efficacité.

Exemples de résultats par catégorie

Parler en termes de résultats opérationnels peut faire l’effet d’une langue étrangère à de nombreuses personnes axées sur la technique. Pour faciliter la traduction, nous avons organisé un ensemble d'exemples de résultats opérationnels. Vous pouvez utiliser les exemples suivants pour expliquer et démontrer les résultats métier qui sont basés sur les transformations actuelles.

Pour vous aider à trouver des types spécifiques d’exemples de résultats opérationnels, nous avons divisé notre liste d’exemples en catégories. Cette approche a tendance à générer des conversations de recherche de consensus entre les divisions.

Résultat fiscal : les performances financières ou fiscales constituent le résultat opérationnel le plus net pour de nombreux chefs d’entreprise, mais ce n’est pas le seul.

Voir des exemples de résultats budgétaires.

Résultat d’agilité : avec un marché en constante évolution, la rapidité est devenue la priorité des entreprises. L’agilité d’une entreprise se mesure principalement par sa rapidité à répondre aux changements du marché et à générer ces changements.

Voir des exemples de résultats au niveau de l’agilité.

Résultats au niveau de la portée : Dans un marché qui ne cesse de se rétrécir, vous pouvez mesurer la portée mondiale (la capacité à prendre en charge des clients et des utilisateurs du monde entier) en vous conformant aux règles dans les zones géographiques pertinentes pour l'entreprise.

Voir les résultats au niveau de la portée mondiale.

Résultat d’engagement client : les places de marché sur les réseaux sociaux sont en train de redéfinir à une vitesse inédite qui sont les gagnants et les perdants. Le fait de pouvoir répondre aux besoins de l’utilisateur est une mesure clé de l’engagement utilisateur.

En savoir plus sur les résultats au niveau de l’engagement utilisateur.

Résultat de performances : les performances et la fiabilité sont garanties. Lorsque l’une ou l’autre fait défaut, les effets sur la réputation de l’entreprise peuvent être douloureux et durables.

En savoir plus sur les résultats au niveau des performances.

Objectifs de durabilité : les organisations s’intéressent de plus en plus aux objectifs environnementaux et aux objectifs de durabilité.

Explorez plus en détail les objectifs de durabilité.

Créer un modèle financier pour la transformation cloud

La création d’un modèle financier qui fait un état précis de tous les bénéfices d’une transformation cloud pour l’entreprise peut être compliquée. Les modèles financiers et les justifications métier ont tendance à varier selon les organisations. Cette unité établit certaines formules et met en évidence certains points souvent négligés quand des experts en stratégie créent des modèles financiers.

Retour sur investissement

Le retour sur investissement (ROI) est souvent un critère important pour la direction ou le conseil d’administration d’une entreprise. Il est utilisé pour comparer différents moyens d’investir une partie des ressources du capital. La formule du retour sur investissement est relativement simple, Toutefois, les détails dont vous avez besoin pour créer chaque entrée dans la formule peuvent ne pas être aussi simples. Globalement, le retour sur investissement est ce que vous fait gagner un investissement initial. Il est généralement représenté sous forme de pourcentage :

Dans les sections suivantes, nous allons voir quelles sont les données à inclure dans le calcul de l’investissement initial et du gain résultant de cet investissement (revenus).

Calculer l’investissement initial

L’investissement initial correspond aux dépenses d’investissement et aux dépenses d’exploitation nécessaires pour effectuer une transformation. Même si la classification des coûts peut varier en fonction des modèles comptables et des préférences du directeur financier, cette catégorie inclut des éléments comme les services professionnels requis pour terminer la transformation, les licences logicielles utilisées uniquement pendant la transformation et le coût des services cloud pendant la transformation. Elle peut également inclure le coût des employés salariés pendant la transformation.

Ajoutez ces coûts pour créer une estimation de l’investissement initial.

Calculer le gain de l’investissement

Le calcul du gain résultant de l’investissement nécessite souvent une seconde formule spécifique aux résultats opérationnels et aux changements techniques associés. Le calcul des revenus est plus difficile que le calcul des réductions de coûts.

Pour calculer les revenus, vous avez besoin de deux variables :

• Variations (deltas) du chiffre d’affaires
• Variations des coûts

Ces variables sont décrites dans les sections suivantes :

Deltas des revenus

Les deltas des revenus doivent être estimés en partenariat avec les parties prenantes de l’entreprise. Une fois que les parties prenantes de l’entreprise ont validé l’impact sur le chiffre d’affaires, l’accord peut être utilisé pour améliorer le bénéfice.

Écarts de coûts

Les deltas de coût sont l'augmentation ou la diminution des coûts induites par la transformation. Des variables indépendantes peuvent affecter les deltas des coûts. Les revenus dépendent en grande partie des coûts de base comme les réductions des dépenses d’investissement, la prévention des coûts, les réductions des coûts d’exploitation et les réductions des amortissements. Les sections suivantes décrivent certains deltas des coûts à prendre en compte.

Réduction ou accélération de l’amortissement

Vous pouvez obtenir des conseils sur l’amortissement auprès du service financier de l’entreprise. Les informations suivantes sont destinées à servir de référence générale sur l'article sur la dépréciation.

Quand un capital est investi dans l’acquisition d’une ressource, cet investissement peut être utilisé à des fins financières ou fiscales pour générer des bénéfices sur toute la durée de vie attendue de la ressource. Certaines entreprises voient l’amortissement comme un avantage fiscal positif. D’autres le considèrent comme une dépense permanente engagée, similaire à d’autres dépenses récurrentes attribuées au budget informatique annuel.

Discutez avec le service financier pour déterminer si l’élimination de l’amortissement est envisageable et s’il peut avoir un impact positif sur les variations des coûts.

Récupération de ressources physiques

Dans certains cas, les ressources mises hors service peuvent être vendues, générant ainsi des revenus supplémentaires. Ces revenus sont souvent assimilés à une réduction de coûts par souci de simplicité, mais la vente d’immobilisations mises hors service peut véritablement augmenter le chiffre d’affaires et les revenus peuvent être taxés. Discutez avec le service financier pour comprendre la viabilité de cette option et savoir comment prendre en compte les revenus qui en résultent.

Réductions des coûts d’exploitation

Les dépenses récurrentes requises pour faire fonctionner une entreprise sont souvent appelées « dépenses opérationnelles ». Cette catégorie est large. Dans la plupart des modèles de comptabilité, cette catégorie de dépenses comprend les éléments suivants :

• Licences des logiciels
• Dépenses d’hébergement Internet
• Factures d’électricité
• Location immobilière
• Frais de climatisation
• Équipes temporaires nécessaires aux opérations
• Location de matériel
• Pièces de rechange
• Contrats de maintenance
• Services de réparation
• Services de continuité d’activité et de reprise d’activité
• Autres frais qui ne demandent pas d’approbations de dépenses en immobilisation

Cette catégorie fournit l’un des deltas les plus rémunérateurs. Lorsque vous envisagez une migration vers le cloud, le temps investi pour rendre cette liste exhaustive est rarement perdu. Interrogez la directrice informatique et l’équipe financière pour vous assurer que vous avez bien pris en compte tous les coûts d’exploitation.

Évitement des coûts

Quand une dépense d’exploitation est prévue, mais pas encore intégrée à un budget approuvé, il n’est pas approprié de la mettre dans une catégorie de réductions des coûts. Par exemple, si les licences VMware et Microsoft doivent être renégociées et achetées l’année prochaine, elles ne constituent pas encore des coûts engagés. Les réductions de ces coûts prévus sont traitées comme des coûts d’exploitation dans les calculs de variations de coûts. Toutefois, de manière informelle, ces dépenses doivent rester dans la catégorie de la prévention des coûts jusqu’à la fin de la négociation et de l’approbation du budget.

Réductions des coûts accessoires

Dans certaines entreprises, des coûts accessoires tels que des réductions de complexité opérationnelle ou des réductions du personnel à plein temps pour l’exploitation d’un centre de données peuvent également être inclus dans les variations des coûts. Toutefois, l’inclusion des coûts accessoires n’est peut-être pas une bonne idée. Quand vous incluez des réductions de coûts accessoires, vous introduisez une hypothèse non documentée selon laquelle cette réduction génère des économies de coûts tangibles. Les projets technologiques donnent rarement lieu à une récupération réelle des coûts accessoires.

Réductions d’effectifs

Les gains de temps pour le personnel sont souvent inclus dans la réduction des coûts accessoires. Quand ces gains de temps correspondent à une réduction réelle des effectifs ou des salaires du service informatique, ils peuvent être calculés séparément en tant que réduction d’effectifs.

Cela dit, les compétences nécessaires pour travailler localement sont généralement mappées à un ensemble de compétences similaire (ou de niveau supérieur), qui est nécessaire pour travailler dans le cloud. Ainsi, il est rare que des employés soient licenciés après une migration vers le cloud.

Il existe cependant une exception, lorsque la capacité opérationnelle est fournie par un tiers ou par un fournisseur de services managés Azure Expert. Si un tiers gère des systèmes informatiques, une solution native cloud ou un fournisseur de services managés natif cloud peut remplacer les coûts d'exploitation. Un MSP natif Cloud peut travailler plus efficacement et potentiellement à moindre coût. Si tel est le cas, les réductions des coûts opérationnels entrent dans les calculs des coûts de base.

Réductions ou évitement des dépenses d’investissement

Les dépenses en capital sont légèrement différentes des dépenses d’exploitation. En règle générale, l'expansion du centre de données ou les cycles d'actualisation alimentent cette catégorie. Un exemple d’expansion de centre de données correspond au coût d’un nouveau cluster à hautes performances pour héberger une solution Big Data ou un entrepôt de données. Cette dépense entre généralement dans la catégorie d’une dépense d’investissement.

Les cycles de renouvellement des équipements de base sont les cas les plus courants. Certaines entreprises ont mis en place des cycles fixes de renouvellement de leur matériel, ce qui signifie qu’elles mettent hors service et remplacent leurs immobilisations selon un cycle régulier (généralement tous les trois, cinq ou huit ans). Ces cycles coïncident souvent avec les cycles de location d’actifs ou avec la durée de vie prévue de l’équipement. Dans un nouveau cycle de renouvellement, le service informatique s’appuie sur les dépenses d’investissement pour acquérir de nouveaux équipements.

Si un cycle de renouvellement est approuvé et budgété, une transformation cloud peut vous aider à éliminer ce coût. Si un cycle de renouvellement est planifié mais pas encore approuvé, la transformation cloud peut éviter des dépenses d’investissement. Les deux réductions sont ajoutées au delta des coûts.

Qu’est-ce que la comptabilité cloud ?

Le cloud modifie la façon dont le service informatique comptabilise les coûts. Certains modèles de comptabilité informatique sont plus faciles à prendre en charge en raison de la façon dont le cloud alloue les coûts. Il est donc important de comprendre comment comptabiliser les coûts du cloud avant de démarrer votre transition vers le cloud. Cet article décrit les modèles de comptabilité cloud les plus courants pour l’informatique.

Comptabilité informatique classique (modèle du centre de coûts)

Il est souvent juste de considérer l’informatique comme un centre de coûts. Dans le modèle de comptabilité informatique classique, l’informatique consolide le pouvoir d’achat de toutes les ressources informatiques. Comme nous l’avons souligné dans l’article sur les modèles financiers, la consolidation du pouvoir d’achat peut inclure les licences logicielles, les frais récurrents des licences CRM, l’achat de postes de travail pour les employés ainsi que d’autres coûts importants.

Quand l’informatique sert de centre de coûts, sa valeur est largement perçue sous l’angle de la gestion des approvisionnements. En raison de cette perception, il est difficile pour le conseil d’administration ou les autres dirigeants de comprendre la véritable valeur de l’informatique. Les coûts d’approvisionnement tendent à fausser la perception de l’informatique en l’emportant sur toute autre valeur ajoutée par l’organisation. Cette vision des choses explique pourquoi l’informatique est souvent associée aux responsabilités du directeur financier ou du directeur d’exploitation. Cette perception de l’informatique est limitée, voire réductrice.

Comptabilité informatique centralisée (modèle du centre de profits)

Pour dépasser la vision de centre de coûts du service informatique, certains CIO ont opté pour un modèle de comptabilité centralisé. Dans ce type de modèle, l’informatique est traitée comme une unité commerciale concurrente et en tant qu’homologue des unités commerciales génératrices de revenus. Dans certains cas, ce modèle peut être entièrement logique. Par exemple, certaines organisations ont une division des services informatiques professionnels qui génère un flux de revenus. Bien souvent, les modèles de service informatique centralisés ne génèrent pas de revenus significatifs, ce qui rend leur justification difficile.

Quel que soit le modèle de revenus, les modèles centralisés de comptabilité du service informatique sont uniques en raison de la manière dont les coûts sont comptabilisés par l’unité informatique. Dans un modèle informatique classique, l’équipe informatique enregistre les coûts et les paie à partir de fonds partagés, par exemple un compte d’opérations de maintenance ou un compte de pertes et profits dédié.

Dans un modèle de comptabilité du service informatique central, l’équipe informatique recense les services fournis pour comptabiliser les frais généraux, les frais de gestion et les autres dépenses estimées. Elle facture ensuite les unités commerciales concurrentes pour les services recensés. Dans ce modèle, le DSI est censé gérer le P&L (pertes et profits) associé à la vente de ces services. Ce modèle peut entraîner une augmentation des coûts informatiques, ainsi que des conflits entre les services informatiques centraux et les unités opérationnelles. C'est notamment le cas lorsque le service informatique doit réduire les coûts ou ne respecte pas les contrats de niveau de service (SLA). En période de changement de technologie ou de marché, l’introduction d’une nouvelle technologie perturbe le P&L du service informatique central, ce qui rend la transformation difficile.

Facturation interne

L’une des premières étapes usuelles pour changer la réputation de l’informatique en tant que centre de coûts consiste à implémenter un modèle de comptabilité par facturation interne. Ce modèle est particulièrement répandu dans les petites entreprises ou les organisations informatiques très efficaces. Dans le modèle basé sur la facturation interne, tous les coûts informatiques associés à une unité commerciale spécifique sont traités comme des dépenses d’exploitation au sein du budget de cette unité. Cette pratique réduit les effets de coûts cumulés sur l’informatique, ce qui permet aux valeurs métier d’être mieux visibles.

Dans un modèle local hérité, la facturation interne est difficile à effectuer, car une personne doit encore assumer les importantes dépenses en capital ainsi que l’amortissement. La conversion continue des dépenses en capital en dépenses d’exploitation associées à l’utilisation est un exercice comptable difficile. Cette difficulté est l’une des principales raisons de la création du modèle de comptabilité informatique classique et du modèle de comptabilité du service informatique central. Le modèle des dépenses d’exploitation de la comptabilité cloud est quasiment indispensable si vous souhaitez fournir un modèle de facturation interne de manière efficace.

Toutefois, vous ne devez pas implémenter ce modèle sans prendre en compte ses implications. Voici quelques conséquences spécifiques à un modèle de facturation interne :

• La facturation interne entraîne une réduction massive du budget informatique global. Pour les organisations informatiques inefficaces ou nécessitant de nombreuses compétences techniques complexes dans les domaines de l’exploitation ou de la maintenance, ce modèle peut exposer les dépenses de manière non saine.

• La perte de contrôle est une conséquence courante. Dans des environnements hautement politiques, la facturation interne peut entraîner une perte de contrôle et la réallocation des équipes de l’entreprise. Cette situation peut entraîner une perte d'efficacité importante et réduire la capacité du service informatique à respecter de manière cohérente les SLA ou les exigences des projets.

• Une autre conséquence courante est la difficulté liée à la comptabilité des services partagés. Si l'organisation a une dette technique en raison de sa croissance par acquisition, le maintien d'un pourcentage élevé de services partagés est probable, afin que tous les systèmes fonctionnent ensemble de manière efficace.

Les transformations cloud incluent des solutions à ces problèmes et d’autres conséquences associées à un modèle de rétrofacturation, mais chacune de ces solutions inclut des dépenses d’implémentation et d’exploitation. Le DSI et le directeur financier doivent évaluer soigneusement les avantages et les inconvénients d’un modèle de facturation interne avant d’envisager ce dernier.

Facturation interne ou récupération des données de facturation

Pour les grandes entreprises, un modèle de récupération des données de facturation est une première étape plus sûre dans la transition du centre de coûts au centre de valeurs. Ce modèle n’affecte pas la comptabilité financière. En fait, les P&L de chaque organisation ne changent pas. Le plus grand changement a lieu au niveau de l’état d’esprit et de la prise de conscience. Dans un modèle de récupération des données de facturation, le service informatique gère le pouvoir d’achat centralisé et consolidé en tant qu’agent pour l’entreprise. Dans les rapports renvoyés à l’entreprise, le service informatique attribue tous les coûts directs à l’unité commerciale concernée, ce qui permet de réduire le budget perçu directement consommé par le service informatique. Le service informatique planifie également les budgets en fonction des besoins des unités commerciales associées, ce qui lui permet de comptabiliser plus précisément les coûts associés aux initiatives purement informatiques.

Ce modèle offre un équilibre entre un véritable modèle de facturation interne et des modèles plus classiques de comptabilité informatique.

Outils de comptabilité cloud

Divers outils précieux vous permettent de prévoir les coûts liés à la migration vers le cloud dès le départ. La prédiction et l'estimation des coûts fournissent à votre organisation des indicateurs de performance clés que vous pouvez utiliser ultérieurement pour comparer les coûts prédits et les coûts réels une fois que vous avez terminé votre migration cloud.

Calculatrice de prix Azure : Utilisez la calculatrice de prix Azure pour configurer et estimer les coûts des produits Azure.

Essayez la calculatrice de prix Azure ici.

Estimateur de coûts de machine virtuelle Azure : L'estimateur de coûts de machine virtuelle Azure est un modèle Power BI qui vous permet d'estimer vos économies par rapport aux tarifs de paiement à l'utilisation. Il vous montre comment optimiser les offres et avantages Azure pour les machines virtuelles, notamment Azure Hybrid Benefit et les instances réservées. Lorsque vous évaluez des centres de données géants de plus d'une centaine d'unités Compute, il peut être difficile d'utiliser le calculateur de prix Azure basé sur le web en raison du nombre important de critères techniques qu'il vous faut saisir. L'estimateur de coût de machine virtuelle Azure inclut un fichier Excel qui aliment en données le modèle Power BI. Ce fichier vous permet d'entrer une plus grande liste de critères, ainsi que des spécifications plus techniques. Par exemple, le nombre de cœurs attribués à une unité Compute spécifique ou l'empreinte mémoire et l'utilisation associée. Vous pouvez même spécifier la valeur monétaire dans laquelle vous souhaitez que la liste de prix soit générée et les différentes cibles Azure dans lesquelles vous souhaitez placer vos charges de travail. De cette façon, l’Estimateur de coûts de machine virtuelle Azure vous permet d’automatiser le processus d’estimation des coûts du cloud.

Téléchargez les fichiers suivants pour utiliser le modèle Power BI :

• Modèle Power BI
• Fichier Excel qui alimente les données dans le modèle Power BI

Impact des modèles de comptabilité cloud

Le choix des modèles de comptabilité est crucial dans la conception du système. Le choix du modèle de comptabilité peut affecter les stratégies d’abonnement, les standards de nommage, les standards d’étiquetage ainsi que les conceptions de stratégie et de blueprint.

Après avoir travaillé avec l’entreprise pour prendre des décisions concernant un modèle de comptabilité en nuage et les marchés mondiaux, vous pouvez en savoir plus sur la façon de rentabiliser votre investissement dans le cloud.

Noter vos observations

Si vous ne l’avez pas encore fait, téléchargez le modèle de stratégie et de plan Cloud Adoption Framework. Sous Business justification (Justification métier), utilisez les considérations financières présentées dans cette unité pour décrire votre justification métier ou vos considérations financières.