Préparer l’alignement de l’organisation
L’alignement organisationnel est important pour garantir l’adhésion collective aux stratégies sur lesquelles vous envisagez d’exécuter. Pour vous assurer que vous disposez de la prise en charge requise tout au long de votre parcours d’adoption du cloud, envisagez d’impliquer quelques parties prenantes clés dès le début et d’étendre votre leadership à mesure que vous itérerez sur l’exécution de votre stratégie.
Leadership et adhésion à la direction
Vous avez identifié les motivations et les objectifs métier pour soutenir la mission de votre organisation. Vous devez maintenant vous assurer que votre leadership est aligné sur cette vision et cette stratégie.
Si vous n'obtenez pas l'adhésion du leadership pour vos stratégies et plans d'adoption, cela peut entraîner plusieurs risques importants.
Recommandations :
Aligner le leadership avec les objectifs stratégiques: aider votre leadership à mieux comprendre et justifier les investissements dans les projets d’adoption, en s’assurant qu’ils sont pleinement conscients des avantages, des défis et des risques.
Obtenir les ressources requises: les projets d’adoption nécessitent souvent des investissements importants dans la technologie, le talent et le temps. Assurez-vous de l’adhésion de la direction pour obtenir les ressources nécessaires dans vos projets.
Communiquer l’adhésion au leadership: le changement peut être difficile pour de nombreux employés, car les projets de transformation numérique et d’adoption accélèrent. Réduisez la résistance au changement en veillant à ce que l’adhésion au leadership soit promue et communiquée à l’organisation, améliorant ainsi l’adaptabilité des employés.
Aligner les stratégies organisationnelles
Si vous avez déjà des stratégies organisationnelles existantes, l’alignement entre vos stratégies métier, informatiques, informatiques et d’adoption est essentiel pour une initiative d’adoption du cloud réussie, que vous ayez déjà une empreinte dans le cloud ou non.
La stratégie d’entreprise définit généralement la mission et les objectifs généraux de l’organisation, le positionnement du marché et l’approche concurrentielle. Cela vise généralement à stimuler la croissance des revenus, la satisfaction des clients et l’efficacité des coûts.
La stratégie numérique définit généralement la façon dont la technologie transforme vos processus métier, interactions client et offres pour permettre la croissance numérique et l’innovation.
La stratégie informatique définit généralement la façon dont l’infrastructure et les ressources technologiques prennent en charge vos objectifs métier, en mettant l’accent sur l’efficacité opérationnelle, la sécurité et la modernisation.
Si votre organisation dispose déjà de ces stratégies, assurez-vous que la stratégie d’adoption prend en charge les objectifs des stratégies et missions organisationnelles existantes. Même si certaines de ces stratégies ne sont pas en place, il est important d'entamer une discussion avec les principaux acteurs métiers ou informatiques concernant les ambitions ou objectifs dans ces domaines, afin de favoriser l'alignement stratégique. Cet alignement peut vous aider à :
- Compléter votre feuille de route technologique et vos initiatives de modernisation de l’infrastructure.
- Permettre au service informatique de mieux prendre en charge les objectifs métier et numériques plus efficacement.
- Prenez en charge les objectifs et objectifs, tels que l’agilité, la croissance, l’efficacité des coûts et l’expérience client et la satisfaction.
- Aidez-vous à accélérer vos initiatives telles que les insights pilotés par les données, l’innovation produit ou les expériences client numériques.
Recommandations :
Examiner régulièrement l’alignement de la stratégie : assurez-vous de vérifier régulièrement auprès des responsables métier, numériques et informatiques pour que vos initiatives cloud soient alignées sur les objectifs évolutifs.
Boucles de rétroaction agiles: utilisez des pratiques agiles pour recueillir des commentaires des acteurs et des leaders clés, et ajustez rapidement vos stratégies pour répondre aux besoins changeants.
Comprendre la préparation de votre modèle d’exploitation pour le cloud
Pour qu’une organisation utilise efficacement les avantages du cloud de manière modernisée, elle a besoin des fonctionnalités organisationnelles (personnes, processus, technologies et partenaires) pour ce faire. Lorsque vous définissez une stratégie d’adoption du cloud, vous devez savoir quelles sont vos fonctionnalités actuelles pour préparer et informer le développement de votre stratégie d’adoption.
Le modèle d’exploitation d’une organisation est essentiellement la façon dont une organisation se structure pour atteindre ses objectifs stratégiques afin de fournir de la valeur à ses clients et parties prenantes. Un modèle d’exploitation complet représente tous les flux de valeur, fonctionnalités, structures organisationnelles, systèmes de gestion, systèmes d’information, partenaires de livraison et emplacements.
Comprendre le modèle d’exploitation actuel de votre organisation joue un rôle crucial dans le développement de votre stratégie d’adoption du cloud :
- Capacités et processus organisationnels: Les organisations avec des capacités en matière de support traditionnel, de changement technique, de sécurité, de finance et d'architecture peuvent rencontrer des difficultés significatives à suivre le changement continu et le changement d'échelle apportés par les services cloud. Dans ce cas, la stratégie d’adoption doit prendre en compte l’évolution de ces fonctionnalités pour prendre en charge et activer efficacement le cloud.
- culture organisationnelle: les organisations hautement réglementées ou à risque peuvent avoir une culture non collaborative et de commande et de contrôle. Le cloud peut introduire une résistance aux changements dans les méthodes de travail. La stratégie d’adoption du cloud doit prendre en compte la façon de répondre à la culture de l’organisation pour permettre les avantages du cloud.
- rôles et compétences: les organisations qui sont principalement locales peuvent manquer d’expertise dans l’architecture cloud, DevOps et les pratiques de sécurité natives du cloud. La stratégie d’adoption du cloud doit prendre en compte le plan de formation et de compétence pour répondre à l’adoption et à l’activation adéquates des services cloud.
Il est important que les dirigeants identifient et reconnaissent leurs limitations actuelles dans leur modèle d’exploitation existant pour la stratégie d’adoption du cloud afin de fournir une attention et des ressources appropriées pour le plan du parcours cloud.
Recommandations :
Comprendre le modèle d’exploitation actuel: évaluez les fonctionnalités et structures actuelles de l’organisation par le biais d’un atelier avec leadership ou par le biais d’un tiers et testez l’état de préparation des modèles d’exploitation actuels de votre organisation pour le cloud.
Identifier les lacunes: en fonction du benchmark, organisez un atelier avec le leadership pour identifier les lacunes de préparation pour le cloud et les objectifs stratégiques et déterminer la façon dont la stratégie d’adoption du cloud doit être alignée.
Assurez-vous que toutes les parties prenantes clés sont informées: assurez-vous que toutes les parties prenantes clés sont informées et alignées sur les lacunes et les risques liés à l’adoption du cloud et assurez-vous qu’elles sont correctement traitées pendant l’étape de planification (lien vers le plan CAF).
Réévaluer continuellement les: continuez à effectuer des benchmarks et des ateliers avec la direction pour réévaluer continuellement la préparation tout au long du parcours afin que les progrès puissent être mesurés, et que la stratégie puisse être adaptée de manière itérative.
Passer d’un modèle de projet à un modèle de produit
Les organisations consolidant leur présence dans le cloud et désirant s'assurer qu'elles peuvent étendre leurs services cloud de manière rapide et à grande échelle pourraient avoir besoin de passer d'un modèle de gestion de projet traditionnel à un modèle de gestion de produit pour leurs opérations.
Ce changement est un changement fondamental de la structure, du développement et de la gestion des investissements informatiques et technologiques dans le cadre d’une stratégie d’adoption du cloud.
Un modèle de projet: orienté vers les tâches avec une portée clairement définie, des délais de début et de fin clairs, et un budget généralement axé sur les CAPEX (dépenses d'investissement). Une fois les projets terminés, la propriété passe souvent à une autre équipe pour les opérations et la maintenance.
Un modèle de produit: met l'accent sur les solutions en tant qu'actifs en constante évolution, qui nécessitent une livraison continue de valeur. Il s’agit d’un modèle axé sur les résultats, où des équipes interfonctionnelles prennent la responsabilité de bout en bout du développement, des opérations et de la gouvernance. Ce modèle permet une livraison de valeur plus réactive et évolutive.
Principaux avantages d’un modèle de livraison de produit
démocratisation et scalabilité: un modèle de livraison de produits garantit que tous les services d’équipes de plateforme cloud sont productifiés pour les rendre plus facilement consommables et accessibles à toutes les parties de l’organisation pour favoriser l’adoption et la maturité du cloud.
encourage l’innovation: les modèles de produits s’alignent sur les technologies natives du cloud, ce qui facilite l’expérimentation, la mise à l’échelle et le déploiement de nouvelles fonctionnalités.
Alignement de l'entreprise: la livraison continue de la valeur permet de s’assurer que les investissements technologiques restent alignés sur les objectifs de l'entreprise.
Favoriser la collaboration: encouragez la collaboration interfonctionnelles entre les équipes techniques et commerciales afin de stimuler plus efficacement les résultats métier.
Exemples de ce à quoi ressemble le changement
Focus: un modèle de livraison de projet se concentre sur l’achèvement des tâches et la livraison d’une solution « terminée », tandis qu’un modèle de livraison de produit se concentre sur les améliorations continues et la livraison continue de valeur.
Résultats: le résultat d’un modèle de livraison de projet est généralement basé sur une solution terminée à un moment donné par rapport aux résultats d’un modèle de livraison de produit en fonction d’un service en constante évolution.
Propriété: un modèle de livraison de projet a généralement des équipes de projet temporaires avec une date de fin clairement définie, par rapport à un modèle de livraison de produit qui a des équipes de produits persistantes responsables du cycle de vie du service.
structures d’équipe: les modèles de livraison de projet ont généralement des équipes de projet isolées, temporaires, tandis que les modèles de livraison de produits ont des équipes de distribution de produits inter-fonctionnelles, stables, de plateforme et d’activation.
Le modèle de distribution de projet à produit informe directement la stratégie d’adoption du cloud en redéfinissant la façon dont l’organisation planifie, s’exécute et gère ses initiatives cloud. Il garantit que les principes de l’amélioration continue, de l’orientation client et de la collaboration sont incorporés. Cela garantit que les investissements dans le cloud fournissent une valeur stratégique durable plutôt que des résultats à court terme et unique.
Recommandations :
Suivez ces recommandations pour commencer à passer d’un projet à un modèle de livraison de produit.
Comprendre vos structures actuelles: évaluez les capacités et la culture existantes du modèle d’exploitation de votre organisation, notamment les fonctions de prestation, les approches de financement (CAPEX ou OPEX) et les modèles de structure d’équipe. Organisez un atelier avec votre équipe de direction pour discuter de ces éléments et documenter la façon dont vous travaillez actuellement, puis mappez là où vous pourriez voir des avantages dans le passage à un modèle de produit.
Établir un état cible: une fois que vos objectifs stratégiques sont clairement compris et alignés et que vous avez évalué votre culture cloud et votre modèle d’exploitation, identifiez l’état cible selon lequel vous devez transformer l’architecture, les opérations, la gouvernance et la culture. Organisez un atelier avec votre équipe de direction pour travailler à travers cela et identifier les initiatives et le programme de travail qui auraient besoin d’être mis en place pour avancer.
sensibilisation des parties prenantes et l’adhésion au leadership: engagez les parties prenantes clés pour s’assurer qu’elles comprennent et appuient le changement de projet à produit, y compris les changements culturels et opérationnels qu’elle implique.
Définir les attentes: décrivez le changement culturel nécessaire pour un état d’esprit produit, en mettant l’accent sur la pensée centrée sur le client, la collaboration continue et un focus sur les résultats sur les livrables.
Compte du temps et des ressources: assurez-vous que vous disposez de suffisamment de temps et de ressources pour les étapes de planification afin de déterminer la façon dont les lacunes actuelles doivent être résolues lors du passage d’un projet à l’approche du produit et à la création d’une feuille de route pour permettre cela.
Identifier et définir des relations de partenaires
Les organisations qui déplacent ou étendent leur empreinte dans le cloud peuvent avoir besoin de s’appuyer sur des partenaires internes et externes. Ces partenaires peuvent vous aider à exécuter votre stratégie d’adoption du cloud et à fournir l’expertise et les ressources nécessaires pour garantir la réussite.
Tenez compte des éléments suivants :
Identifier les partenaires clés. Identifiez les partenaires clés qui vous aident à exécuter votre stratégie. Vous devez inclure votre fournisseur de cloud et les fournisseurs d’applications métier critiques et d’autres infrastructures nécessaires pour réussir.
Promouvoir des partenariats intégrés. Traitez votre fournisseur de cloud et les éditeurs de logiciels indépendants clés dans le cadre d’un partenariat intégré qui peut vous aider à fournir votre stratégie, plutôt qu’en tant que fournisseur responsable de la livraison à un contrat.
Rencontrer régulièrement. Configurez une cadence régulière avec les parties prenantes des organisations partenaires et comprenez comment elles contribuent à la réunion des indicateurs de performance clés et des KR, ainsi que d’autres opportunités de collaboration.