Evaluar la cultura de colaboración y la experiencia de los empleados
El panel de evaluación Formas de trabajo de Power BI proporciona una forma rápida y sencilla de realizar un diagnóstico amplio sobre la Cultura de la colaboración y Experiencia del empleado.
Entoces, ¿cómo funciona?
Cada página de informe ofrece vistas en uno de los temas diseñados en la página de introducción. Los filtros dinámicos y las instrucciones insertadas permiten a los usuarios descubrir rápidamente información útil:
- El filtrado de datos por nivel de administrador y la organización permite a los analistas explorar en profundidad los controladores raíz de los comportamientos de colaboración.
- Las instrucciones sobre análisis insertados en cada página ayudan a los usuarios a identificar sistemáticamente las perspectivas más importantes.
- La guía contextual más amplia dentro de cada página ayuda a los usuarios a encontrar sus resultados en el contexto de la empresa.
Página de Introducción
La página de introducción del informe le ayuda a crear el contexto en torno a las preguntas que abordará la evaluación de formas de trabajar y por qué es importante.
La página Introducción configura el escenario de los destinatarios del panel que no están familiarizados con las información generadas a partir de Workplace Analytics.
Las páginas relacionadas con la Cultura de la colaboración arrojarán luz sobre las prácticas de colaboración de los empleados, incluido el correo electrónico y el comportamiento de las reuniones. La página de Experiencia del empleado muestra información sobre el estado de los empleados, incluido el tiempo invertido después del horario laboral y las relaciones entre empleados y administradores.
Informe: ¿Cómo afecta la carga de colaboración después del horario laboral?
El informe Colaboración y horas extra le ayuda a descubrir cuánto tiempo dedica cada equipo a colaborar fuera del horario laboral. Muestra cómo el tiempo después del horario difiere por nivel.
- En las métricas de la parte superior de la página se muestra el promedio de horas semanales invertidos en colaboración durante el período de tiempo analizado.
- En el gráfico de la izquierda se muestra el promedio de horas de colaboración semanal de cada organización.
- En el gráfico de la derecha se muestra el promedio semanal de horas de colaboración de horas extra para cada organización.
- Por ejemplo, los empleados del equipo de Estrategias invierten aproximadamente el 73 % de su semana laboral en colaboración. También parece que una parte importante de esa colaboración, 5,4 horas, se inserta fuera del horario laboral.
Nota:
El porcentaje de semana laboral invertido en colaboración se calcula usando una semana laboral estándar de 40 horas.
Sugerencia
Use el menú desplegable de la esquina superior derecha para filtrar por nivel de administrador.
Los altos niveles de colaboración y la colaboración fuera del horario laboral pueden indicar oportunidades para que la colaboración sea más eficiente en la organización. El Colaboración y horas extra le ayuda a identificar grupos de empleados que quizás necesiten mejorar las prácticas de reunión y simplificar la comunicación.
Informe: ¿Cómo invierte la organización el tiempo de reunión?
El reporte de la Cultura de la reunión ofrece información sobre cómo una organización invierte el tiempo en las reuniones al dividirlas en categorías definidas por el tamaño y la duración de la reunión. En este informe se muestra cuánto tiempo de reunión consumen las reuniones grandes o largas y qué proporción de las reuniones más "costosas" (en términos de horas de los asistentes) son periódicas.
- En el gráfico de la izquierda se muestra el porcentaje de horas totales de reunión indicó cada tipo de reunión. Los tipos de reuniones incluyen: Todos a bordo, Infladas, Largas y Taller, y se crean utilizando el número de asistentes y la duración.
- Arriba y a la derecha del gráfico del tipo de reunión, el informe muestra el número total de horas dedicadas al año en reuniones largas o grandes y, a modo de comparación, el número de empleados equivalentes a tiempo completo (FTE) que trabajarían el mismo número de horas.
- En el gráfico de la derecha se muestra el porcentaje de horas periódicas de reunión para cada tipo de reunión por grupo.
El demasiado tiempo en reuniones largas o grandes puede indicar una oportunidad para que las reuniones sean más eficientes y efectivas. Las reuniones que tardan más de una hora pueden dificultar el foco en los asistentes, y las reuniones con demasiados asistentes pueden dificultar la toma de decisiones.
El reporte de Cultura de la reunión le permite identificar y cuantificar bolsillos de reuniones grandes y largas. Las reuniones periódicas de gran tamaño y largas ofrecen un punto de partida de alto valor para mejorar la cultura de reunión y reducir la sobrecarga de colaboración.
Informe: ¿Quién en la organización genera la mayor carga de trabajo?
El reporte Trabaon generado ayuda a las organizaciones a comprender el origen de la sobrecarga de reuniones al ver quién genera más reuniones.
Nota:
Las horas de reunión de carga de trabajo generadas son el número de horas de reunión que un empleado crea para los asistentes internos al organizar reuniones.
- El menú desplegable de la parte superior le permite jugar con la "prevalencia de los principales generadores de reuniones X%". En el ejemplo aquí, el control deslizante se establece en 20 %, lo que significa que el 20 % de los empleados generan el 76 % de la carga de trabajo de reunión en la organización.
- En el gráfico de la izquierda se muestra la distribución de empleados por horas de reunión de carga de trabajo generada. Por ejemplo, el 50 % de los empleados generan el 97 % de las horas de reunión.
- Los gráficos de la derecha muestran el porcentaje de los principales generadores de reuniones, según lo define el control deslizante, por Organización y por Indicador de supervisor. En el ejemplo siguiente, Administración de productos y Administración de programas tiene la mayor representación de los generadores de reuniones, con un 53 % y un 50 %, respectivamente.
El informe de Carga de trabajo generada le ayuda a responder preguntas sobre si la hora de reunión refleja el comportamiento generalizado de la programación de la compañía o si es el resultado de los comportamientos de un subconjunto de empleados que programan muchas reuniones. También proporciona las funciones y niveles iniciales de los generadores de carga de reuniones más grandes.
Experiencia de los empleados
Las páginas relacionadas con la Experiencia del empleado transmiten información sobre el bienestar de los empleados, incluido el tiempo que pasan fuera del horario de atención y la cantidad de tiempo que los empleados pasan en reuniones con su gerente. Los informes de Experiencia del empleado le permiten visualizar y explorar las siguientes preguntas empresariales:
- ¿Cuándo comienza a afectar la colaboración después del horario laboral?
- ¿Quién en la organización está en riesgo de agotamiento?
- ¿Cómo afecta la reserva de dos administradores a los empleados?
- ¿Los empleados reciben un tiempo de entrenador uno a uno suficiente?
- ¿Los administradores asisten a demasiadas reuniones?
- ¿Qué comportamientos gerenciales existen en toda la organización?
Estos informes pueden ayudar a identificar comportamientos del trabajo que puedan estar afectando a la participación de los empleados. La información que generan se puede usar para segmentar áreas a fin de mejorar las relaciones entre empleados y administradores y reducir el riesgo de que se genere una pérdida de energía.
Los dos informes de Experiencia del empleado en negrita anteriores se resaltan aquí.
Informe: ¿Cuáles son los usuarios de la organización con mayor riesgo de agotamiento?
El informe de Riesgo de agotamiento le ayuda a identificar los grupos que pueden estar en riesgo de agotamiento al brindar una visión de toda la organización de las horas de colaboración promedio y el lapso de la semana laboral.
Nota:
El intervalo de semana laboral es el tiempo entre la primera actividad de colaboración de la persona (correo electrónico, llamada o chat de equipos, reunión) y la última actividad de colaboración de cada día, sumada a la semana laboral.
El gráfico de la izquierda es un conjunto de empleados disperso por las horas de colaboración promedio (eje X) y el intervalo de semana laboral (eje Y). Cada punto representa un empleado. Los empleados se clasifican en las siguientes categorías:
- Alta colaboración: empleados que presentan muchas horas de colaboración pero una corta duración de la semana laboral
- Larga duración: empleados con una larga duración de la semana laboral pero con pocas horas de colaboración
- Larga duración y alta colaboración: empleados que presentan muchas horas de colaboración y una larga duración de la semana laboral
- Otros: empleados que presentan pocas horas de colaboración y una corta duración de la semana laboral
En el gráfico de la derecha se muestra la distribución de los empleados por horas de colaboración y entre semana laboral por grupo. En el ejemplo siguiente, el 44 % de los empleados de la organización de estrategia tienen intervalos de semana laboral larga y horas de colaboración semanales de media elevada.
Sugerencia
Selecciona cualquier barra de la derecha para filtrar el gráfico a la izquierda por los datos en la barra seleccionada (este filtro solo se aplica en el contexto de esta página del informe).
Si los empleados tienen horas de colaboración uniformemente elevadas y no tienen tiempo suficiente para completar las tareas, el trabajo puede convertirse en horas fuera del horario laboral, lo que provoca una semana laboral más larga. Estos empleados pueden tener dificultades para administrar sus cargas de trabajo, lo que puede provocar el estrés y agotamiento eventual. El informe de Riesgo de Burnout proporciona un punto de partida para que las organizaciones identifiquen los grupos en riesgo que pueden beneficiarse de la priorización de tareas y el equilibrio de la carga de trabajo.
Informe: ¿Qué comportamientos administradores tienen en cuenta la organización?
El informe de Relaciones con el gerente proporciona una vista de los comportamientos gerenciales en términos de tiempo de entrenamiento individual y co-asistencia del gerente a las reuniones.
El gráfico de la izquierda es un número promedio de minutos semanales de empleados en reuniones uno a uno con su jefe (eje X) y la co asistencia media a las reuniones con su jefe (eje Y). La combinación del tiempo uno a uno y la co-asistencia de cada empleado los clasifica en una de las siguientes categorías de relación con el gerente:
- Entrenador: empleados que tienen reuniones uno a uno con los gerentes de manera periódica, pero que, aun así, se les permite actuar de forma autónoma.
- Altamente administrados: empleados que tienen tanto reuniones uno a uno con los gerentes como reuniones a las que co-asisten de forma periódica.
- Co-asistencia: empleados que tienen reuniones uno a uno con los gerentes en raras oportunidades, pero que co-asisten a las reuniones de forma periódica.
- Poco entrenados: empleados que tienen reuniones uno a uno con los gerentes en raras oportunidades y que co-asisten a las reuniones muy pocas veces.
En este ejemplo, solo el 13 % de los empleados de la organización tienen una relación de "entrenador" con sus jefes. Estos empleados tienen suficiente tiempo uno a uno con sus gerentes y están facultados para operar de manera autónoma en la mayoría de sus reuniones.
En el gráfico de la derecha se muestra el porcentaje de empleados en cada una de estas categorías de relación de administrador por grupo. En el ejemplo aquí, Strategy tiene la mayor proporción de empleados con una relación de coaching en el equipo, pero con un 41% todavía queda un margen significativo para mejorar.
Los empleados más comprometidos y con más éxito obtienen una gran cantidad de tiempo de capacitación con sus jefes, pero también tienen la capacidad de operar de forma satisfactoria en reuniones.
El informe de Relaciones con el gerente ayuda a responder preguntas sobre las prácticas gerenciales que predominan en una organización, lo que le permite identificar dónde están ocurriendo las prácticas gerenciales más efectivas y dónde existen oportunidades para aumentar el coaching y la delegación.
Informe: Glosario
También e incluye un Glosario en el panel, lo que proporciona una referencia de las métricas y terminología que se usan en las diferentes formas de evaluación del trabajo.
