Evaluación de las consideraciones financieras
Medir los objetivos e identificar la rentabilidad prevista de un objetivo específico puede ayudar a definir una consideración financiera. El costo es otra consideración financiera clave. En esta unidad, se exploran varias consideraciones basadas en los resultados, algunas fórmulas para calcular los costos y formas en las que las organizaciones pueden reducir el gasto de capital.
Descripción de las historias financieras
Un cambio fundamental en el modelo operativo de TI impulsa las principales ventajas financieras de Azure. Este cambio beneficia a los estados financieros básicos de la organización y libera el flujo de efectivo para su reinversión:
Balance general: si opera en el entorno local de su centro de datos, es posible que haya realizado inversiones por adelantado en recursos a largo plazo que limitan el efectivo y el capital necesarios para que su negocio crezca. Mientras que si está en la nube, puede dirigir los costos de las operaciones del centro de datos hacia la modernización, el desarrollo de aplicaciones en la nube y otros proyectos que impulsen el crecimiento empresarial. Este cambio puede hacer que el balance sea más ágil.
Extracto de flujo de efectivo: el modelo de pago por uso y la capacidad de aplicar directivas y etiquetas a los recursos de Azure le ayudan a mejorar la predictibilidad del extracto de flujo de efectivo. Este modelo mejora el tiempo del flujo de efectivo retrasando el gasto.
Balance de ingresos (pérdidas y ganancias) : Para mejorar la rentabilidad a lo largo del tiempo, puede aprovechar la flexibilidad de Azure, los bajos costos de administración, los servicios y los modelos de precios.
Términos comunes del vocabulario financiero
Use estos términos financieros comunes cuando su equipo cree un caso empresarial de migración a la nube. Estos términos pueden ayudar a compartir su caso empresarial con un equipo financiero.
Términos
Amortización: Un gasto asociado a un recurso (normalmente, intangible) que refleja el uso económico de ese recurso en un período de tiempo determinado. Por ejemplo, si compra un servidor por valor de 100 USD, lo capitalizaría en el balance general. Si la amortizara durante cinco años, reconocería un gasto anual de 20 USD que afecta a su balance de ingresos.
Balance: un balance es un extracto financiero que informa de los activos, pasivos y el patrimonio de una empresa en una fecha determinada.
Gastos de capital (CAPEX): la inversión inicial en equipos. Estos equipos se capitalizan como un recurso y se incluyen en el balance.
Extracto de flujo de efectivo: un extracto de flujo de efectivo es un extracto financiero que resume la cantidad de efectivo y de equivalentes de efectivo entrante y saliente de una empresa durante un periodo determinado.
Economía de la nube: información sobre las ventajas y costos de la nube, así como el impacto financiero al iniciar una migración desde el entorno local a la nube.
Depreciación: Un gasto asociado a un recurso capitalizado que refleja el uso económico de ese recurso en un período de tiempo determinado. Por ejemplo, si compra un servidor por valor de 100 USD, lo capitalizaría en el balance general. Si se deprecia durante cinco años, reconocería un gasto anual de 20 USD que afecta a su balance de ingresos.
Período de doble hipoteca: período en el que se tienen dos conjuntos de costos al mismo tiempo. Por ejemplo, si tiene costos relacionados con el entorno local y con la nube.
Beneficio antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA): indicador de rendimiento de la rentabilidad de una empresa. Esta métrica empieza por los ingresos operativos, que son los propios de las operaciones empresariales habituales (sin tener en cuenta aspectos como los impuestos o los gastos por intereses) y se suman la depreciación y la amortización. Se trata de una métrica de rendimiento útil que se usa para hacer comparaciones, aunque a menudo se utiliza con métricas combinadas, como los gastos de capital, para tener una mejor visión general de la capacidad de una empresa para generar un flujo de caja libre.
Valor neto actual: evaluación del valor financiero de una inversión empresarial. Esta métrica examina los flujos de caja, la distribución temporal y el tipo de interés necesario.
Gastos operativos (OPEX): gastos continuos de una empresa. Por ejemplo, un pago de mantenimiento o una factura periódica por los servicios de Azure.
Beneficios y pérdidas: extracto financiero que resume los ingresos, costos y gastos durante un período determinado, normalmente, un trimestre o un año fiscal. También se conoce como declaración de ingresos.
Rentabilidad de la inversión (ROI): métrica que se usa para comprender la rentabilidad de una inversión. La rentabilidad de la inversión compara lo que ha pagado por una inversión con lo que ha ganado para evaluar la eficiencia de dicha inversión.
Resultados de ejemplo por categoría
Hablar sobre resultados empresariales puede ser como hablar un idioma extranjero para muchas personas con mentalidad técnica. Para facilitar la traducción, hemos elaborado un conjunto de ejemplos de resultados empresariales. Los siguientes ejemplos se pueden usar para inspirarse y mostrar los resultados empresariales basados en procesos de transformación reales.
Para ayudarle a encontrar tipos concretos de ejemplos de resultados empresariales, la lista de ejemplos se ha dividido en categorías. Este enfoque tiende a impulsar conversaciones para alcanzar un consenso entre unidades de negocio.
Resultados fiscales: el rendimiento financiero o fiscal es el resultado empresarial más limpio para muchos directivos empresariales, pero no es el único.
Vea ejemplos de resultados fiscales.
Resultados de agilidad: en el entorno empresarial actual, que cambia con gran rapidez, el tiempo es una prioridad. La capacidad de impulsar cambios en el mercado, o de dar una respuesta a tales cambios de forma rápida, es la medida fundamental de la agilidad empresarial.
Vea ejemplos de resultados de agilidad.
Resultados de cobertura: En un mercado en constante reducción, puede medir el alcance global (la capacidad de admitir clientes y usuarios globales) mediante el cumplimiento en las zonas geográficas que son relevantes para la empresa.
Vea resultados relacionados con la cobertura global.
Resultados de la interacción con clientes: los marketplace sociales están redefiniendo a los ganadores y perdedores a un ritmo inaudito. La respuesta a las necesidades del usuario es una medida de clave del compromiso del usuario.
Más información acerca de los resultados de la involucración del usuario.
Resultados de rendimiento: se suponen el rendimiento y la confiabilidad. Su alguno de los dos flaquea, el daño en la reputación puede ser doloroso y duradero.
Más información acerca de los resultados del rendimiento.
Objetivos de sostenibilidad: las organizaciones analizan cada vez más los objetivos medioambientales y de sostenibilidad.
Más información sobre los objetivos de sostenibilidad.
Creación de un modelo financiero para la transformación en la nube
Crear un modelo financiero que represente con precisión el valor empresarial completo de cualquier transformación en la nube puede ser complicado. Los modelos financieros y las justificaciones empresariales tienden a variar entre distintas organizaciones. En esta unidad se establecen algunas fórmulas y se señalan algunos aspectos que normalmente faltan cuando los estrategas crean modelos financieros.
Rentabilidad de la inversión
La rentabilidad de la inversión (ROI) suele ser un criterio importante con los ejecutivos de máximo rango o las juntas directivas. ROI se usa para comparar diferentes formas de invertir recursos limitados de capital. La fórmula de ROI es bastante sencilla. Pero es posible que los detalles necesarios para crear cada entrada de la fórmula no sean tan sencillos. Básicamente, ROI es la cantidad de rentabilidad generada por una inversión inicial. Normalmente, la rentabilidad de la inversión se representa como un porcentaje:
En las secciones siguientes, se le guía por los datos necesarios para calcular la inversión inicial y la ganancia de la inversión (beneficios).
Cálculo de la inversión inicial
La inversión inicial es el gasto de capital y el gasto operativo necesarios para completar una transformación. Aunque la clasificación de los costos puede variar en función de los modelos contables y las preferencias de CFO, esta categoría incluye elementos como los servicios profesionales necesarios para completar la transformación, las licencias de software utilizadas solo durante la transformación y el costo de los servicios en la nube durante la transformación. También puede incluir el costo de los empleados asalariados durante la transformación.
Sume estos costos para crear una estimación de la inversión inicial.
Cálculo de la ganancia de la inversión
El cálculo de la ganancia de la inversión requiere con frecuencia una segunda fórmula, que es específica de los resultados empresariales y los cambios técnicos asociados. Calcular los beneficios es más difícil que calcular las reducciones de costos.
Para calcular los beneficios, se requieren dos variables:
- Cambios (diferencias) en los ingresos.
- Cambios en los costos.
Estas variables se describen en las secciones siguientes:
Ingresos diferenciales
Los ingresos diferenciales se deben prever en colaboración con las partes interesadas de la empresa. Una vez que las partes interesadas acuerdan un impacto sobre los ingresos, el acuerdo se puede usar para mejorar la posición de los beneficios.
Costos diferenciales
Los costos diferenciales son el aumento o la disminución de los costos provocado por la transformación. Los costos diferenciales pueden verse afectados por variables independientes. Los beneficios se basan en gran medida en los costos directos como la reducción de gastos de capital, la prevención de costos, las reducciones de costos operativos y las de amortización. En las secciones siguientes se describen algunos costos diferenciales que se deben tener en cuenta.
Reducción o aceleración de la depreciación
Para más información sobre la depreciación, hable con el CFO o el equipo financiero. La siguiente información sirve de referencia general para el artículo de la depreciación.
Cuando se invierte capital en la adquisición de un recurso, esa inversión podría usarse con fines fiscales o financieros para producir beneficios continuados durante la vida útil del recurso. Algunas compañías consideran que la depreciación es una ventaja fiscal positiva. Otras la consideran un gasto que se realiza constantemente, de forma parecida a otros gastos recurrentes atribuidos al presupuesto anual de TI.
Hable con la oficina financiera para determinar si es posible eliminar la depreciación y si esa eliminación contribuiría de forma positiva a los costos diferenciales.
Recuperación de los recursos físicos
En algunos casos, se pueden vender recursos retirados como una fuente de ingresos. Estos ingresos se suelen agrupar dentro de la reducción de costos por motivos de simplicidad. Pero vender recursos retirados realmente puede ser un aumento de los ingresos y los ingresos se pueden fiscalizar. Hable con la administración de hacienda para conocer la viabilidad de esta opción y cómo justificar los ingresos resultantes.
Reducciones de costos operativos
Los gastos periódicos necesarios para el funcionamiento de una empresa a menudo se denominan gastos operativos. Esta categoría es amplia. En la mayoría de los modelos contables, esta categoría de gastos incluye lo siguiente:
- Licencias de software
- Gastos de hospedaje de Internet
- Facturas de electricidad
- Alquileres de bienes inmuebles
- Gastos de refrigeración
- Personal temporal necesario para las operaciones
- Alquiler de equipos
- Piezas de recambio
- Contratos de mantenimiento
- Servicios de reparación
- Servicios de continuidad empresarial y recuperación ante desastres
- Otros gastos que no requieren la aprobación de gastos de capital
Esta categoría proporciona uno de los costos diferenciales más elevados. Cuando considere una migración a la nube, el tiempo invertido en hacer que esta lista sea exhaustiva rara vez se desperdicia. Consulte con el CIO y el equipo financiero para asegurarse de que se justifiquen todos los costos operativos.
Prevención de costos
Cuando se espera un gasto operativo, pero todavía no se incluye en un presupuesto aprobado, es posible que el gasto no coincida con una categoría de reducción de costos. Por ejemplo, si las licencias de Microsoft y VMware se deben volver a negociar y pagarse el próximo año, no son aún costos completos. Las reducciones en esos costos esperados se tratan como costos operativos solo para el cálculo de los costos diferenciales. Pero de manera informal, se debería considerar prevención de costos hasta que finalice la negociación y aprobación del presupuesto.
Reducciones de costos indirectos
En algunas empresas, los costos flexibles, como las reducciones en la complejidad operativa o las del personal a tiempo completo para el funcionamiento de un centro de datos, también se pueden incluir en los costos diferenciales. No obstante, incluir costos indirectos puede no ser una buena idea. Al incluir reducciones de costos indirectos, se introduce un supuesto sin documentar de que la reducción crea un ahorro de costos tangible. Los proyectos de tecnología rara vez dan lugar a una recuperación real de los costos indirectos.
Reducciones de plantilla
El ahorro de tiempo para el personal se suele incluir en la reducción de costos indirectos. Cuando ese ahorro de tiempo se asigna a la reducción real del salario o el personal de TI, se podría calcular por separado como una reducción de plantilla.
Dicho esto, las aptitudes necesarias para trabajar en el entorno local suelen asignarse a un conjunto de aptitudes similar (o de nivel superior) necesario para funcionar en la nube. Esto significa que, por lo general, tras una migración a la nube no se despide a nadie.
Se produce una excepción cuando es un tercero o un proveedor de servicios administrados (MSP) experto de Azure quien proporciona la capacidad operativa. Si un tercero administra sistemas de TI, una solución nativa de la nube o MSP nativo de la nube podría reemplazar los costos operativos. Un MSP nativo de nube funciona de una manera más eficiente y, posiblemente, a un costo inferior. Si es así, las reducciones de costos operativos pertenecen a los cálculos de costos directos.
Reducción o prevención de gasto de capital
Los gastos de capital son ligeramente diferentes a los gastos operativos. Por lo general, los ciclos de expansión o actualización del centro de datos impulsan esta categoría. Un ejemplo de expansión del centro de datos es el costo de un nuevo clúster de alto rendimiento para hospedar una solución de macrodatos o un almacenamiento de datos. Esto normalmente se incluiría en una categoría de gastos de capital.
Más comunes son los ciclos de actualización de equipos básicos. Algunas empresas tienen ciclos de actualización de hardware rígidos, lo que significa que los recursos se retiran y se sustituyen en ciclos periódicos (normalmente cada 3, 5 u 8 años). Estos ciclos suelen coincidir con los de concesión de recursos o con la duración prevista de los equipos. En un nuevo ciclo de actualización, el departamento de TI recurre a los gastos de capital para adquirir equipos nuevos.
Si se aprueba y se presupuesta un ciclo de actualización, la transformación a la nube podría ayudar a eliminar ese costo. Si un ciclo de actualización está planeado pero todavía no se ha aprobado, la transformación en la nube podría evitar gastos de capital. Ambas reducciones se agregarían al costo diferencial.
¿En qué consiste la contabilidad en la nube?
La nube cambia la forma de contabilizar los costos de TI. Varios modelos de contabilidad de TI son más fáciles de admitir debido a la forma en la que la nube asigna los costos, por lo que es importante saber cómo se contabilizan los costos en la nube antes de iniciar un proceso de transformación en la nube. En este artículo se describen los modelos de contabilidad de la nube más comunes para TI.
Contabilidad de TI tradicional (modelo centrado en los costos)
A menudo es preciso considerar la TI un centro de costos. En el modelo tradicional de contabilidad de TI, el departamento de TI consolida la capacidad adquisitiva para todos los activos de TI. Como se señaló en el artículo de modelos financieros, dicha consolidación de la capacidad adquisitiva puede incluir licencias de software, cargos periódicos de licencias de CRM, compra de equipos de escritorio para los empleados y otros costos de gran envergadura.
Cuando la TI funciona como centro de costos, su valor percibido se visualiza en gran medida a través de una lente de administración de adquisiciones. Esta percepción dificulta que la Junta u otros ejecutivos comprendan el verdadero valor que proporciona la TI. Los costos de adquisición tienden a sesgar la visión de la TI al sopesar cualquier otro valor agregado por la organización. Esta vista explica por qué se suele agrupar TI en las responsabilidades del director financiero o del director de operaciones. Esta percepción de la TI es limitada y puede llevar a un planteamiento con poca visión del futuro.
Contabilidad de TI central (modelo centrado en los beneficios)
Para superar la visión de TI centrada en los costos, algunos directores de información han optado por un modelo de contabilidad de TI centralizado. En este tipo de modelo, la TI se trata como una unidad de negocio competitiva que se encuentra al mismo nivel que las unidades de negocio de generación de ingresos. En algunos casos, este modelo puede ser completamente lógico. Por ejemplo, algunas organizaciones disponen de una división profesional de servicios de TI que genera un flujo de ingresos. Con frecuencia, los modelos de TI centralizada no generan ingresos significativos, lo que dificulta la justificación del modelo.
Con independencia del modelo de ingresos, los modelos de contabilidad de TI central son únicos debido a la manera en que la unidad de TI justifica los costos. En un modelo de TI tradicional, el equipo de TI registra los costos y paga esos costos de los fondos compartidos, como operaciones y mantenimiento (O&M) o una cuenta de pérdidas y ganancias (P&G) dedicada.
En un modelo de contabilidad de TI central, el equipo de TI incrementa el precio de los servicios proporcionados para justificar los gastos generales, de administración y de otro tipo estimados. Luego, se facturan a las unidades de negocio competidoras los servicios de precio incrementado. En este modelo, se espera que el CIO administre las ganancias y pérdidas asociadas con la venta de esos servicios. Este modelo puede crear costos de TI inflados y contención entre la TI central y las unidades de negocio. Especialmente, cuando el equipo de TI necesita reducir los costos o no cumple los acuerdos de nivel de servicio acordados. Durante los períodos de cambios tecnológicos o del mercado, cualquier tecnología nueva provocará una interrupción en el balance de ingresos de TI central, lo que dificultará la transformación.
Contracargo
Uno de los primeros pasos habituales que hay que seguir para cambiar la reputación de la TI como centro de costos es implementar un modelo de contabilidad de contracargo. Este modelo es especialmente común en empresas más pequeñas o en organizaciones de TI con una elevada eficiencia. En el modelo de contracargo, los costos de TI asociados a una unidad de negocio específica se tratan como gastos operativos en el presupuesto de esa unidad de negocio. Esta práctica reduce los efectos de costos acumulados sobre la TI, lo que permite que los valores empresariales se muestren con mayor claridad.
En un modelo local heredado, el contracargo es difícil de lograr porque todavía alguien tiene que arrastrar los grandes gastos de capital y la amortización. La conversión continua de gastos de capital en gastos operativos asociados al uso es un ejercicio de contabilidad difícil. Esta dificultad es una de las razones principales para la creación del modelo de contabilidad de TI tradicional y el modelo de contabilidad de TI central. El modelo de gastos operativos de contabilidad de costos de la nube es casi obligatorio si quiere proporcionar eficazmente un modelo de contracargo.
Sin embargo, no debe implementar este modelo sin tener en cuenta las implicaciones. Estas son algunas de las consecuencias que son específicas de un modelo de contracargo:
El contracargo produce una reducción masiva del presupuesto general de TI. En el caso de organizaciones de TI que no son eficaces o que requieren extensas habilidades técnicas complejas en operaciones o mantenimiento, este modelo puede exponer esos gastos de forma poco saludable.
Una de las consecuencias comunes es la pérdida de control. En entornos con un gran componente político, el contracargo puede dar lugar a la pérdida de control y a la reasignación de personal a la empresa. Esta situación podría crear importantes ineficiencias y reducir la capacidad de TI para cumplir sistemáticamente los Acuerdos de Nivel de Servicio o los requisitos del proyecto.
La dificultad para contabilizar los servicios compartidos es otra consecuencia habitual. Si la organización arrastra la deuda técnica como resultado del crecimiento debido a las adquisiciones, es probable que se deba mantener un alto porcentaje de servicios compartidos para que todos los sistemas funcionen juntos de manera efectiva.
Las transformaciones en la nube incluyen soluciones a estas y otras consecuencias asociadas a un modelo de contracargo, pero cada una de esas soluciones incluye gastos operativos y de implementación. El CIO y el director financiero (CFO) deben sopesar detenidamente las ventajas y desventajas de un modelo de contracargo antes de considerar uno.
Visualización de costos o reconocimiento de costos
En el caso de empresas más grandes, un modelo de visualización de costos o reconocimiento de costos es un primer paso más seguro en la transición desde el centro de costos hasta el centro de valores. Este modelo no afecta a la contabilidad financiera. De hecho, las pérdidas y ganancias de cada organización no cambian. El mayor cambio está en la mentalidad y el reconocimiento. En un modelo de visualización de costos o reconocimiento de costos, TI administra la capacidad adquisitiva consolidada centralizada como un agente para la empresa. En la presentación de informes a la empresa, el departamento de TI atribuye los costos directos a la unidad de negocio correspondiente, lo que reduce el presupuesto percibido que consume directamente la TI. El departamento de TI también planea los presupuestos en función de las necesidades de las unidades de negocio asociadas, lo que le permite contabilizar con mayor precisión los costos asociados a las iniciativas que son exclusivamente de TI.
Este modelo proporciona un equilibrio entre un modelo verdaderamente de contracargo y modelos de contabilidad de TI más tradicionales.
Herramientas de contabilidad en la nube
Existen valiosas herramientas que puede utilizar para proyectar con antelación los costes derivados de la migración a la nube. La predicción y la estimación de los costes proporcionan a su organización los KPI que puede usar más adelante para comparar los costes previstos frente a los reales una vez que haya completado la migración a la nube.
Calculadora de precios de Azure: use la Calculadora de precios de Azure para configurar y calcular los costos de los productos de Azure.
Pruebe la Calculadora de precios de Azure aquí.
Estimador de costes de máquina virtual (VM) de Azure: El estimador de costos de la máquina virtual de Azure es una plantilla de Power BI que le permite calcular el ahorro de costos con respecto a los precios de pago por uso. Muestra cómo optimizar las ofertas y las ventajas de Azure para las máquinas virtuales, como las ventajas híbridas de Azure y las instancias reservadas. Al evaluar centros de datos a gran escala, más de cien unidades de proceso, el uso de la Calculadora de precios de Azure basada en la web puede ser difícil porque requiere que escriba un número significativo de criterios técnicos. El estimador de costos de la máquina virtual de Azure incluye un archivo de Excel que proporciona datos a la plantilla de Power BI. Este archivo le permite introducir una lista mayor de criterios, junto con especificaciones más técnicas. Por ejemplo, el número de núcleos asignados a una unidad de proceso específica o la superficie de memoria y el uso asociado. Incluso puede especificar el valor de moneda en el que quiere que se genere la lista de precios y los distintos destinos de Azure en los que quiere colocar las cargas de trabajo. De este modo, el Estimador de costes de máquina virtual de Azure le ayuda a automatizar el proceso de estimación de costes en la nube.
Descargue los siguientes archivos para usar el modelo de Power BI:
Efecto de los modelos de contabilidad de la nube
La elección de los modelos de contabilidad es fundamental en el diseño del sistema. Puede afectar a las estrategias de suscripción, los estándares de nomenclatura, los estándares de etiquetado y los diseños de directivas y planos técnicos.
Después de trabajar con la empresa para tomar decisiones sobre un modelo de contabilidad en la nube y los mercados globales, puede obtener más información sobre cómo lograr más con su inversión en la nube.
Grabación de las observaciones
Si aún no lo ha hecho, descargue la plantilla de la estrategia y el plan de Cloud Adoption Framework. En Justificación empresarial, use las consideraciones financieras que se analizan en esta unidad para describir la justificación comercial o las consideraciones financieras.