Preparación para la alineación de la organización
La alineación organizativa es importante para garantizar un consenso colectivo en las estrategias que planea ejecutar. Para asegurarse de que tiene el soporte necesario a lo largo de su proceso de adopción de la nube, considere la posibilidad de involucrar a algunas de las principales partes interesadas desde el principio y ampliar el respaldo de liderazgo a medida que itera en la ejecución de su estrategia.
Liderazgo y compromiso de la alta dirección
Ha identificado las motivaciones y los objetivos empresariales para apoyar la misión de su organización. Ahora debe asegurarse de que su liderazgo está alineado con esa visión y estrategia.
Si no cuenta con el apoyo de la dirección para sus estrategias y planes de adopción, puede dar lugar a varios riesgos significativos.
Recomendaciones:
Alinear el liderazgo con objetivos estratégicos: ayude a su liderazgo a comprender mejor y justificar las inversiones en proyectos de adopción, asegurándose de que son plenamente conscientes de los beneficios, desafíos y riesgos.
Obtener los recursos necesarios: los proyectos de adopción suelen requerir inversiones significativas en tecnología, talento y tiempo. Asegure el compromiso del liderazgo para obtener los recursos necesarios para sus proyectos.
Comunicar el compromiso del liderazgo: El cambio puede ser desafiante para muchos empleados ya que los proyectos de transformación digital y adopción se aceleran. Aumente la adaptabilidad de los empleados reduciendo la resistencia al cambio, asegurándose de que el apoyo del liderazgo se promueva y comunique a la organización.
Alineación de estrategias organizativas
Si ya tiene estrategias organizativas, la alineación entre sus estrategias empresariales, digitales, de TI y de adopción es fundamental para una iniciativa exitosa de adopción de la nube, tanto si ya tiene una presencia en la nube como si no.
La estrategia empresarial define normalmente la misión y los objetivos de alto nivel de la organización, el posicionamiento del mercado y el enfoque competitivo. Normalmente, este objetivo es impulsar el crecimiento de los ingresos, la satisfacción del cliente y la eficiencia de los costos.
La estrategia digital define normalmente cómo la tecnología transforma los procesos empresariales, las interacciones y las ofertas de los clientes para permitir el crecimiento digital y la innovación.
La estrategia de TI define normalmente cómo la infraestructura tecnológica y los recursos respaldan sus objetivos empresariales, centrándose en la eficiencia operativa, la seguridad y la modernización.
Si su organización ya tiene estas estrategias en vigor, asegúrese de que la estrategia de adopción admita los objetivos de las estrategias y misiones organizativas existentes. Incluso si algunas de estas estrategias no están en vigor, tener una conversación con las partes interesadas clave de la empresa o de TI con respecto a las ambiciones o objetivos de estas áreas es importante impulsar la alineación de la estrategia. Esta alineación puede ayudar a:
- Complemente sus iniciativas de modernización de infraestructura y hoja de ruta tecnológica.
- Permitir que el equipo de TI apoye mejor los objetivos empresariales y digitales de manera más eficaz.
- Apoyar las metas y objetivos, como la agilidad, el crecimiento, la eficiencia de costos y la experiencia del cliente y su satisfacción.
- Ayude a acelerar sus iniciativas, como información controlada por datos, innovación de productos o experiencias de clientes digitales.
Recomendaciones:
Revisión periódica de la alineación de la estrategia: asegúrate de realizar comprobaciones periódicas con los líderes empresariales, digitales y de TI para que las iniciativas en la nube estén alineadas con los objetivos en constante evolución.
bucles de comentarios ágiles: Utilice prácticas ágiles para recopilar comentarios de las partes interesadas y líderes principales, y revise y adapte rápidamente sus estrategias para satisfacer las necesidades cambiantes.
Descripción de la preparación del modelo operativo para la nube
Para que una organización utilice eficazmente las ventajas de la nube de una manera modernizada, necesitan las funcionalidades organizativas (Personas, Procesos, Tecnología y Asociados) para hacerlo. Al definir una estrategia de adopción de la nube, debe conocer cuáles son sus capacidades actuales para prepararse y así informar el desarrollo de su estrategia de adopción.
El modelo operativo de una organización es básicamente cómo una organización se estructura para cumplir sus objetivos estratégicos para proporcionar valor a sus clientes y partes interesadas. Un modelo operativo completo representa todos los flujos de valor, funcionalidades, estructuras organizativas, sistemas de administración, sistemas de información, asociados de entrega y ubicaciones.
Comprender el modelo operativo actual de la organización desempeña un papel fundamental en el desarrollo de la estrategia de adopción de la nube:
- funcionalidades y procesos de la organización: las organizaciones con soporte técnico tradicional, cambios técnicos, seguridad, finanzas y funcionalidades de arquitectura pueden tener dificultades significativas para mantenerse al día con el cambio continuo y la escala provocados por los servicios en la nube. En este caso, la estrategia de adopción debe tener en cuenta la evolución de estas funcionalidades para admitir y habilitar la nube de forma eficaz.
- cultura organizacional: las organizaciones altamente reguladas o adversas al riesgo pueden tener una cultura no colaborativa y de mando y control. La nube podría presentar resistencia al cambio en las formas de trabajar. La estrategia de adopción de la nube debe tener en cuenta cómo abordar las necesidades culturales de la organización para habilitar las ventajas de la nube.
- Roles y habilidades: las organizaciones que son principalmente locales podrían carecer de experiencia en la arquitectura de la nube, DevOps y prácticas de seguridad nativas de nube. La estrategia de adopción de la nube debe tener en cuenta el plan de aprendizaje y aptitudes para abordar la adopción y habilitación adecuadas de los servicios en la nube.
Es importante que el liderazgo identifique y reconozca sus limitaciones actuales en su modelo operativo existente para la estrategia de adopción de la nube para proporcionar atención y recursos adecuados para el plan del recorrido de la nube.
Recomendaciones:
Comprender el modelo operativo actual: evalúe las funcionalidades y estructuras actuales de la organización a través de un taller con liderazgo o a través de un tercero y compruebe la preparación de los modelos operativos actuales de su organización para la nube.
Identificar brechas: en función de la prueba comparativa, realice un taller con liderazgo para identificar las brechas de preparación para la nube y los objetivos estratégicos y determinar cómo debe alinearse la estrategia de adopción de la nube.
Asegurarse de que todas las partes interesadas clave están informadas: asegúrese de que todas las partes interesadas clave estén informadas y alineadas con las brechas y los riesgos relacionados con la adopción de la nube y asegúrese de que se abordan correctamente durante la fase de planificación (vínculo al plan de CAF).
Revisión continua de: Continúe realizando pruebas comparativas y talleres con el liderazgo para revisar continuamente la preparación a lo largo del proceso, de modo que se pueda medir el progreso y la estrategia se pueda adaptar de manera iterativa.
Cambiar de un modelo de proyecto a un modelo de producto
Las organizaciones que se trasladan o amplían su presencia en la nube y desean asegurarse de que pueden escalar ampliamente sus servicios en la nube a gran velocidad podrían necesitar cambiar de un modelo de entrega de proyectos tradicional a un modelo de entrega de productos para las operaciones.
Este cambio es un cambio fundamental en la estructura, el desarrollo y la administración de las inversiones en TI y tecnología como parte de una estrategia de adopción de la nube.
Un modelo de proyecto: controlado por tareas en un ámbito claramente definido, períodos de tiempo de inicio y finalización claros y un presupuesto centrado normalmente en gastos de capital. Una vez completados los proyectos, la propiedad suele pasar a otro equipo para el mantenimiento y las operaciones.
un modelo de producto: se centra en las soluciones a medida que evolucionan continuamente los recursos que requieren entrega de valor continua. Se trata de un modelo impulsado por resultados con equipos interfuncionales que asumen la responsabilidad total del desarrollo, de las operaciones y de la gobernanza. Este modelo permite una entrega de valor más dinámica y escalable.
Ventajas clave de un modelo de entrega de productos
democratización y escalabilidad: un modelo de entrega de productos garantiza que todos los servicios de los equipos de la plataforma en la nube se producticen para que sean más fáciles de consumir y accesibles para todas las partes de la organización para impulsar la adopción y madurez de la nube.
impulsa la innovación: los modelos de producto se alinean con las tecnologías nativas de la nube, lo que facilita la experimentación, la escala y la implementación de nuevas características.
alineación empresarial: la entrega de valor continuo ayuda a garantizar que las inversiones tecnológicas permanezcan alineadas con los objetivos empresariales.
fomenta la colaboración: fomentar la colaboración entre funciones entre equipos técnicos y empresariales para impulsar los resultados empresariales de forma más eficaz.
Ejemplos de cómo se ve el cambio
Enfoque: un modelo de entrega de proyectos se centra en completar tareas y entregar una solución "finalizada", mientras que un modelo de entrega de productos se centra en mejoras continuas y entrega continua de valor.
Resultados: el resultado de un modelo de entrega de proyectos se basa normalmente en una solución completada en un momento dado frente a los resultados de un modelo de entrega de productos basado en un servicio en constante evolución.
Propiedad: Un modelo de entrega de proyectos normalmente tiene equipos de proyecto temporales con una fecha de finalización claramente definida, frente a un modelo de entrega de productos que tiene equipos de producto persistentes responsables del ciclo de vida del servicio.
Estructuras de equipo: los modelos de entrega de proyectos típicamente tienen equipos de proyecto aislados y temporales, mientras que los modelos de entrega de productos cuentan con equipos multifuncionales, estables y enfocados en producto, plataforma y habilitación.
El cambio del modelo de entrega de proyectos a producto informa directamente a la estrategia de adopción de la nube mediante la redefinición de cómo planea, ejecuta y mantiene sus iniciativas en la nube. Garantiza que se inserten los principios de mejora continua, centrado en el cliente y colaboración. Esto garantiza que las inversiones en la nube proporcionen un valor estratégico duradero en lugar de resultados puntuales a corto plazo.
Recomendaciones:
Siga estas recomendaciones para empezar a cambiar de un proyecto a un modelo de entrega de productos.
Comprender las estructuras actuales: evalúe las funcionalidades del modelo operativo y la cultura existentes de la organización, incluidas las funciones de entrega, los enfoques de financiación (basados en CAPEX o OPEX) y los modelos de estructura de equipo. Mantenga un taller con su equipo directivo para analizar estos y documentar cómo opera actualmente y, a continuación, asigne dónde puede ver las ventajas al cambiar a un modelo de producto.
Establecer un estado de destino: una vez que los objetivos estratégicos se entienden y se alinean claramente y se han evaluado la referencia cultural y el modelo operativo de la nube, identifique el estado de destino por el que necesita transformarse en la arquitectura, las operaciones, la gobernanza y la cultura. Realice un taller con su equipo directivo para trabajar a través de esto e identifique las iniciativas y el programa de trabajo que tendría que estar en vigor para impulsar este avance.
Concienciación de las partes interesadas y respaldo del liderazgo: Involucre a las partes interesadas clave para asegurarse de que comprendan y apoyen el cambio de proyecto a producto, incluidos los cambios culturales y operativos que conlleva.
Establecer expectativas: describa el cambio cultural necesario para una mentalidad de producto, centrándose en el pensamiento centrado en el cliente, la colaboración continua y un enfoque en los resultados sobre los resultados.
Cuenta para el tiempo y los recursos: asegúrese de tener suficiente tiempo y recursos para las fases de planeación para determinar cómo deben abordarse las brechas actuales al pasar de un proyecto a un enfoque de producto y establecer una hoja de ruta para habilitar esto.
Identificación y definición de relaciones de asociados
Es posible que las organizaciones que se muevan o expandan su presencia en la nube necesiten contar con socios internos y externos. Estos asociados pueden ayudarle a ejecutar su estrategia de adopción de la nube y proporcionar la experiencia y los recursos necesarios para garantizar el éxito.
Tenga en cuenta lo siguiente:
Identificar asociados clave. Identifique los asociados clave que le ayudan a ejecutar su estrategia. Debe incluir su proveedor de servicios en la nube y los proveedores de aplicaciones empresariales críticas, así como otra infraestructura necesaria para su éxito.
Promover asociaciones integradas. Trate el proveedor de nube y los ISV clave como parte de una asociación integrada que puede ayudarle a ofrecer su estrategia, en lugar de como proveedor responsable de la entrega a un contrato.
Reunirse periódicamente. Configure una cadencia regular con las partes interesadas de las organizaciones asociadas y comprenda cómo contribuyen a la reunión de KPI y KR, así como otras oportunidades de colaboración.