Vorbereiten der Organisationsausrichtung
Die Organisationsausrichtung ist wichtig, um einen kollektiven Buy-In für die Strategien zu gewährleisten, die Sie ausführen möchten. Um sicherzustellen, dass Sie während der gesamten Einführung von Cloud-Diensten über die erforderliche Unterstützung verfügen, sollten Sie einige wichtige Stakeholder frühzeitig einbeziehen und die Unterstützung des Managements erweitern, während Sie die Umsetzung Ihrer Strategie vorantreiben.
Führung und Zustimmung der Führungskräfte
Sie haben die Motivationen und geschäftlichen Ziele identifiziert, um die Mission Ihrer Organisation zu unterstützen. Jetzt müssen Sie sicherstellen, dass Ihre Führung an dieser Vision und Strategie ausgerichtet ist.
Wenn Sie keine Führungs-Buy-Ins für Ihre Einführungsstrategien und -pläne haben, kann dies zu mehreren erheblichen Risiken führen.
Empfehlungen:
Ausrichtung der Führung an strategischen Zielen: Helfen Sie Ihrer Führung, die Investitionen in Einführungsprojekte besser zu verstehen und zu rechtfertigen, um sicherzustellen, dass sie sich den Vorteilen, Herausforderungen und Risiken vollständig bewusst sind.
Abrufen der erforderlichen Ressourcen: Einführungsprojekte erfordern häufig erhebliche Investitionen in Technologie, Talent und Zeit. Sichern Sie sich das Management-Buy-In, um die notwendigen Ressourcen für Ihre Projekte zu erhalten.
Kommunizieren der Zustimmung der Führungskräfte: Veränderungen können für viele Mitarbeitende Herausforderungen darstellen, wenn Projekte für die digitale Transformation und Einführung vorangetrieben werden. Verringern Sie den Widerstand gegen Veränderungen, indem Sie sicherstellen, dass die Unterstützung der Führungskräfte gefördert und an die Organisation kommuniziert wird, was die Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter erhöht.
Ausrichten von Organisationsstrategien
Wenn Sie bereits über organisationsweite Strategien verfügen, ist die Ausrichtung zwischen Ihren Geschäfts-, digitalen, IT- und Einführungsstrategien für eine erfolgreiche Cloud-Einführungsinitiative von entscheidender Bedeutung, unabhängig davon, ob Sie bereits einen Fußabdruck in der Cloud haben oder nicht.
Die Geschäftsstrategie definiert in der Regel die hochrangige Mission und Ziele der Organisation, die Marktpositionierung und den Wettbewerbsansatz. Dies zielt in der Regel darauf ab, Umsatzwachstum, Kundenzufriedenheit und Kosteneffizienz zu fördern.
Die digitale Strategie definiert in der Regel, wie Technologie Ihre Geschäftsprozesse, Kundeninteraktionen und Angebote transformiert, um digitales Wachstum und Innovation zu ermöglichen.
Die IT-Strategie definiert in der Regel, wie Technologieinfrastruktur und -ressourcen Ihre Geschäftsziele unterstützen und sich auf betriebliche Effizienz, Sicherheit und Modernisierung konzentrieren.
Wenn Ihre Organisation diese Strategien bereits eingerichtet hat, stellen Sie sicher, dass die Einführungsstrategie die Ziele vorhandener Organisationsstrategien und Missionen unterstützt. Auch wenn einige dieser Strategien nicht vorhanden sind, ist es essentiell, Gespräche mit Projektbeteiligten aus dem Kerngeschäftsfeld und dem IT-Team zu den Ambitionen oder Zielen in diesen Bereichen zu führen, um die gewünschte Strategie auszurichten. Diese Ausrichtung kann ihnen dabei helfen:
- Ergänzen Sie Ihre Technologie-Roadmap und Infrastrukturmodernisierungsinitiativen.
- Ermöglichen Sie der IT, sowohl die geschäftlichen als auch die digitalen Ziele effektiver zu unterstützen.
- Unterstützen Sie die Ziele und Ziele, z. B. Agilität, Wachstum, Kosteneffizienz und Kundenerfahrung und Zufriedenheit.
- Beschleunigen Sie Ihre Initiativen wie datengesteuerte Erkenntnisse, Produktinnovationen oder digitale Kundenerlebnisse.
Empfehlungen:
Regelmäßige Überprüfung der Strategieausrichtung: Stellen Sie sicher, dass Sie regelmäßig mit Geschäfts-, Digital- und IT-Leitern in Kontakt treten, um Ihre Cloudinitiativen an sich weiterentwickelnde Ziele anzupassen.
Agile-Feedbackschleifen: Verwenden Sie agile Methoden, um Feedback von wichtigen Projektbeteiligten und Führungskräften zu sammeln, und passen Sie Ihre Strategien schnell an die sich ändernden Anforderungen an.
Grundlegendes zur Bereitschaft Ihres Betriebssystems für die Cloud
Damit eine Organisation die Vorteile der Cloud effizient auf eine modernisierte Weise nutzt, benötigen sie dazu die Organisationsfunktionen (Personen, Prozesse, Technologie und Partner). Beim Definieren einer Strategie für die Cloudakzeptanz müssen Sie wissen, was Ihre aktuellen Funktionen sind, um sich auf die Entwicklung Ihrer Einführungsstrategie vorzubereiten und zu informieren.
Das Betriebsmodell einer Organisation beschreibt im Wesentlichen, wie eine Organisation sich strukturiert, um ihre strategischen Ziele zu erreichen und ihren Kunden und Interessengruppen Wert zu bieten. Ein vollständiges Betriebssystem stellt alle Werteströme, Funktionen, Organisationsstrukturen, Verwaltungssysteme, Informationssysteme, Lieferpartner und Standorte dar.
Das Verständnis des aktuellen Betriebsmodells Ihrer Organisation spielt eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung Ihrer Cloud-Einführungsstrategie:
- Organisationsfunktionen und -prozesse: Organisationen mit herkömmlichem Support, technischem Wandel, Sicherheit, Finanzen und Architekturfunktionen können erhebliche Schwierigkeiten haben, den kontinuierlichen Wandel und die Skalierung der Clouddienste einzuhalten. Die Einführungsstrategie in diesem Fall muss die Entwicklung dieser Funktionen berücksichtigen, um die Cloud effektiv zu unterstützen und zu aktivieren.
- Organisationskultur: Stark regulierte oder risikowidrige Organisationen haben möglicherweise eine Nicht-Zusammenarbeits- und Befehls- und Kontrollkultur. Die Cloud könnte Widerstand gegen Veränderungen in den Arbeitsweisen auslösen. Die Strategie für die Einführung der Cloud muss berücksichtigen, wie auf die kulturellen Bedürfnisse der Organisation eingegangen werden kann, um die Vorteile der Cloud zu nutzen.
- Rollen und Fähigkeiten: Organisationen, die in erster Linie lokal sind, verfügen möglicherweise nicht über Kenntnisse in Der Cloudarchitektur, DevOps und cloudeigene Sicherheitspraktiken. Die Strategie für die Cloudakzeptanz muss in den Schulungs- und Qualifikationsplan einbezogen werden, um die angemessene Einführung und Aktivierung von Clouddiensten zu berücksichtigen.
Es ist wichtig, dass die Führung ihre aktuellen Einschränkungen in ihrem bestehenden Betriebsmodell identifiziert und anerkennt, um geeignete Aufmerksamkeit und Ressourcen für die Unterstützung der Cloud-Implementierungsstrategie bereitzustellen.
Empfehlungen:
Verstehen des aktuellen Betriebsmodells: Bewerten Sie die aktuellen Funktionen und Strukturen der Organisation entweder über einen Workshop mit Führung oder durch einen Drittanbieter und messen Sie die Bereitschaft Ihrer Organisation für die Cloud.
Erkennen von Lücken: Führen Sie auf der Grundlage des Benchmarks einen Workshop mit Führung durch, um die Bereitschaftslücken für die Cloud und die strategischen Ziele zu identifizieren und zu bestimmen, wie die Strategie für die Cloudakzeptanz abgestimmt werden muss.
Sicherstellen, dass alle wichtigen Projektbeteiligten informiert sind: Stellen Sie sicher, dass alle wichtigen Projektbeteiligten über die Lücken und Gefahren hinsichtlich der Cloudeinführung informiert wurden und diese Themen während der Planungsphase entsprechend behandelt werden (Link zum CAF-Plan).
Kontinuierliche Überprüfung: Werten Sie weiterhin Benchmarks aus, und organisieren Sie Arbeitstreffen mit den Führungskräften, um fortwährend die Bereitschaft für die Journey zu überprüfen, sodass der Fortschritt gemessen und die Strategie iterativ angepasst werden kann.
Wechseln von einem Projektmodell zum Produktmodell
Organisationen, die ihre Präsenz in der Cloud verschieben oder erweitern möchten, die sicherstellen möchten, dass sie ihre Clouddienste schnell skalieren können, müssen möglicherweise von einem herkömmlichen Projektbereitstellungsmodell zu einem Produktbereitstellungsmodell für Vorgänge wechseln.
Diese Veränderung ist eine grundlegende Änderung der Struktur, Entwicklung und Verwaltung von IT- und Technologieinvestitionen im Rahmen einer Cloud-Einführungsstrategie.
Ein Projektmodell: Vorgangsgesteuert für einen klar definierten Bereich, klare Anfangs- und Endzeitrahmen und ein Budget, das in der Regel auf CAPEX ausgerichtet ist. Sobald Projekte abgeschlossen sind, fällt die Verantwortung häufig an ein anderes Team für Betrieb und Wartung.
Ein Produktmodell: Konzentriert sich auf Lösungen als kontinuierlich weiterentwickelnde Vermögenswerte, die eine fortlaufende Wertlieferung erfordern. Es handelt sich um ein ergebnisorientiertes Modell, bei dem funktionsübergreifende Teams die Verantwortung für Entwicklung, Betrieb und Governance von Anfang bis Ende übernehmen. Dieses Modell ermöglicht eine dynamischere und skalierbarere Wertbereitstellung.
Wesentliche Vorteile eines Produktzustellmodells
Demokratisierung und Skalierbarkeit: Ein Produktbereitstellungsmodell stellt sicher, dass alle Cloudplattform-Teams-Dienste produktisiert sind, um sie einfacher konsumierbar und für alle Teile der Organisation zugänglich zu machen, um die Einführung und Reife der Cloud zu fördern.
Fördert Innovation: Produktmodelle richten sich an cloudeigene Technologien und erleichtern das Experimentieren, Skalieren und Rollout neuer Features.
Business-Ausrichtung: Kontinuierliche Wertbereitstellung trägt dazu bei, dass die Technologieinvestitionen mit den Geschäftszielen in Einklang bleiben.
fördert die Zusammenarbeit: Fördern Sie die funktionsübergreifende Zusammenarbeit in technischen und geschäftlichen Teams, um geschäftsergebnisse effektiver zu fördern.
Beispiele für das Aussehen der Schicht
Fokus: Ein Projektbereitstellungsmodell konzentriert sich auf das Ausführen von Aufgaben und die Bereitstellung einer "fertig gestellten" Lösung, während sich ein Produktbereitstellungsmodell auf fortlaufende Verbesserungen und kontinuierliche Wertbereitstellung konzentriert.
Ergebnisse: Das Ergebnis eines Projektübermittlungsmodells basiert in der Regel auf einer abgeschlossenen Lösung zu einem bestimmten Zeitpunkt im Vergleich zu den Ergebnissen eines Produktzustellmodells basierend auf einem kontinuierlich weiterentwickelten Dienst.
Besitz: Bei Projektbereitstellungsmodellen ist für temporäre Projektteams in der Regel ein klar definiertes Enddatum festgelegt, während bei Produktbereitstellungsmodellen die Produktteams dauerhaft für den Lebenszyklus des Diensts verantwortlich sind.
Teamstrukturen: Projektbereitstellungsmodelle verfügen in der Regel über isolierte, temporäre Projektteams, während Produktbereitstellungsmodelle funktionsübergreifende, stabile Produkte, Plattform- und Aktivierungsteams aufweisen.
Die Projekt-zu-Produkt-Liefermodellverschiebung informiert die Strategie für die Cloudakzeptanz direkt, indem sie neu definiert, wie die Organisation ihre Cloud-Initiativen plant, ausführt und verwaltet. Sie stellt sicher, dass die Prinzipien der kontinuierlichen Verbesserung, Kundenorientierung und Zusammenarbeit eingebettet sind. Dadurch wird sichergestellt, dass Cloudinvestitionen dauerhaften, strategischen Wert statt kurzfristiger einmaliger Ergebnisse bieten.
Empfehlungen:
Befolgen Sie diese Empfehlungen, um von einem Projekt zu einem Produktzustellmodell zu wechseln.
Verstehen Sie Ihre aktuellen Strukturen: Bewerten Sie die vorhandenen Betriebsmodellfunktionen und -kultur Ihrer Organisation, z. B. Lieferfunktionen, Finanzierungsansätze (CAPEX oder OPEX-gesteuert) und Teamstrukturmodelle. Führen Sie einen Workshop mit Ihrem Führungsteam durch, um diese zu besprechen und zu dokumentieren, wie Sie derzeit arbeiten, und stellen Sie dann fest, wo Sie möglicherweise Vorteile beim Wechsel zu einem Produktmodell sehen können.
Festlegen eines Zielzustands: Sobald Ihre strategischen Ziele klar verstanden und ausgerichtet sind und Sie Ihre Cloudkultur und Ihr Betriebsmodell bewertet haben, identifizieren Sie dann den Zielzustand, mit dem Sie sich über Architektur, Vorgänge, Governance und Kultur hinweg transformieren müssen. Führen Sie einen Workshop mit Ihrem Führungsteam durch, um dies zu bearbeiten und die Initiativen und das Arbeitsprogramm zu identifizieren, die vorhanden sein müssen, um dies voranzutreiben.
Stakeholder-Bewusstsein und Führungskräfte-Buy-In-: Binden Sie wichtige Projektbeteiligte ein, um sicherzustellen, dass sie den Projekt-zu-Produkt-Wandel verstehen und unterstützen, einschließlich der kulturellen und betrieblichen Veränderungen, die es mit sich bringt.
Setzen Sie Erwartungen: Skizzieren Sie den kulturellen Wandel, der für eine Produkt-Denkweise erforderlich ist, und konzentrieren Sie sich auf kundenzentriertes Denken, kontinuierliche Zusammenarbeit und konzentrieren Sie sich auf Ergebnisse über Lieferumsätze.
Berücksichtigen Sie Zeit und Ressourcen: Stellen Sie sicher, dass Sie genügend Zeit und Ressourcen für die Planungsphasen haben, um zu bestimmen, wie aktuelle Lücken behoben werden müssen, wenn Sie von einem Projekt zum Produktansatz wechseln und eine Roadmap einrichten, um dies zu ermöglichen.
Identifizieren und Definieren von Partnerbeziehungen
Organisationen, die ihre Präsenz in der Cloud verschieben oder erweitern, müssen sich möglicherweise sowohl auf interne als auch externe Partner verlassen. Diese Partner können Ihnen dabei helfen, Ihre Strategie für die Cloudakzeptanz auszuführen und die erforderlichen Kenntnisse und Ressourcen bereitzustellen, um den Erfolg zu gewährleisten.
Beachten Sie Folgendes:
Identifizieren der wichtigsten Partner. Identifizieren Sie die wichtigsten Partner, die Ihnen bei der Ausführung Ihrer Strategie helfen. Sie sollten Ihren Cloudanbieter und Anbieter kritischer Branchenanwendungen und anderer Infrastruktur einschließen, die für den Erfolg erforderlich ist.
Fördern integrierter Partnerschaften. Behandeln Sie Ihren Cloudanbieter und wichtige ISVs als Teil einer integrierten Partnerschaft, die Ihnen dabei helfen kann, Ihre Strategie zu liefern, anstatt als Lieferant, der für die Lieferung an einen Vertrag verantwortlich ist.
Regelmäßige Treffen: Richten Sie einen regelmäßigen Rhythmus mit Projektbeteiligten aus Partnerorganisationen ein, und verstehen Sie, wie sie zur Besprechung von KPIs und KRs beitragen, sowie andere Möglichkeiten für die Zusammenarbeit.